Estrategia Empresarial. 5 P’s de la estrategia

Estrategia empresarial

Definición: determinación conjunta de objetivos de la empresa y de las líneas de acción para alcanzarlas. Es pensar sobre lo que la organización hará en el futuo y llevarlo a cabo.
una estrategia es un pauta que da coherencia, unifica e integra decisiones. Define el rumbo de la compañía, donde se encuentra hoy y que pretende ser en un futuro. Compromete a todos los miembros de la organización y elige donde competir. Permite alcanzar ventajas competitivas y definir como generar valor. Obliga a plantease el mejor futuro posible y expresarlo.

5 P’s de la estrategia

• Plan: especie de curso de acciones consientemente determinado, una guía para abordar una situación especifica.
• Pauta de acción: maniobra
• Patron: comportamiento que deceamos que se produzca, es un modelo. Patron con flujo de acciones.
• Posición: fuerza medidora entre la organización y medioambiente (posicionamiento estratégico)
• Perspectiva: selección de una posición y manera de percibir el mundo.

Será estrategia si y solo si se dan cuatro circunstancias:

1. Conflicto: valores diferente de los participantes.
2. Incertidumbre: marco de variables no controlables.
3. Especulación: es el manejo de los supuestos.
4. Interdependencia de variables que inciden sobre la decisión.

Características de la estrategia:

• Consistencia con el entorno: si cambian las circunstancias debe cambiar la estrategia.
• Consistencia con los recursos: recursos materiales y humanos determinan la capacidad de maniobra estratégica.
• Consistencia con el riesgo: se genera por la incertidumbre, mas riesgo – mayor premio.
• Permanencia: debe tener cierta perdurabilidad.
• Flexibilidad: adaptarse a los cambios.
• Debe ayudar a descubrir oportunidades: capacidad para aprovechar oportunidades.
• Complejidad: entendible internamente pero con cierto grado de complejidad.
• Unidad: excluyente,
• Practicidad: constituye un intento de corregir la realidad.
• Competitividad: elaborada en función de los objetivos internos y de la situación competitiva.

Relación estrategia y táctica

El logro de los resultados tácticos es la meta única y fundamental de una estrategia.
una buena estrategia no depende de una táctica extraordinaria, si la estrategia es buena, la batalla puede ganarse con tácticas irrelevantes; si se requieren tácticas grandiosas para ganar la batalla, entonces la estrategia no es confiable. Las estrategias se deben valorar por su eficacia solo en el punto en que entran en contacto con el cliente y la competencia. Una buena estrategia es aquella que se anticipa al contrataque del competidor.

Análisis estratégico
el estudio del medio ambiente donde desarrolla las actividades una determinada organización, es vital para comenzar el proceso de formación de la estrategia.

Entorno: conjunto de todos los elementos o actores externoa a la organización que son pertinentes y relevantes para su actuación.

Análisis del macroentorno o entorno general

Los escenarios: construcciones mentales creadas por los empresarios para interpretar el medio ambiente que rodea la empresa. Pretenden lograr una imagen simplificada que reproduzca en la forma mas fiel y ajustada a la realidad en la que tendrá lugar el accionar de la empresa.

Tipos de escenarios

• Económico
• Político legal
• Socio – cultural
• Demográfico
• Tecnológico
• Recursos naturales

Construcción de los escenarios: interpretación del impacto que tendrá ese escenario en la empresa.

1. Cuestiones fundamentales (temas de mayor importancia)
2. Variables sumarias (variables lideres contenidas en el análisis)
3. Escenarios posibles: quedaran anunciados a partir del conjunto de variables lideres y el rango de probabilidades asignado a cada una de ellas.

Poderacion del impacto
determinara cuan grave es la amenaza o cuan posible de aprovechar es la oportunidad. Interpretación de como afectara esa variable a la empresa.

Análisis del entorno inmediato o competencial

Sector industrial: conjunto de empresas que desarrollan una actividad bastante homogénea.

Análisis estructural del sector – modelo de Porter

La situación de la competencia en un sector depende de cinco fuerzas competitivas básicas. La acción conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial del sector. El objetico de la estrategia competitiva es encontrar una posición en el sector donde pueda defenderse mejor contra las fuerzas competitivas o bien inclinarlas a su favor.

Las cinco fuerzas competitivas en conjunto determinan la intensidad competitiva y la rentabilidad del sector.

1. Amenaza de ingreso (depende de dos variables)

• Las barreras de ingreso existentes.
• La reacción de los competidores existentes.

Barreras de ingreso
no son estaticas, cambian por razones externas a la empresa y también por decisiones estratégicas. Algunas empresas pueden poseer recursos o habilidades que le permitan salvar las barreras de ingreso a un sector en forma mas barata que otras.

Las barreras de ingreso son:

1. Economías de escala
   disminución de costos como consecuencia del aumento de volumen. Obligan al que pretende entrar a producir a gran escala.
2. Diferenciación del producto
   identificación de marca y lealtad entre los clientes. Obliga a los ingresantes a realizar grandes gastos para superar la lealtad del cliente. Inversión de alto riesgo.
3. Requisitos de capital
4. Costos incurridos al cambiar de proveedor
5. Acceso a canales de distribución
   competidores existentes pueden tener lazos con canales basados en antiguas relaciones
6. Desventajas en costos independiente de las economías de escala
   tendencia de que los costos medios bajen mientras la empresa va adquiriendo mas experiencia en la elaboración de un producto. Mejora en la eficiencia productiva.
7. Política estatal

El gobierno puede limitar e incluso impedir el acceso a sectores con controles como requisitos de licencia, acceso a mp, reglamentaciones, restricciones.

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