Estrategia Para Trabajo En Equipo

I. Estrategia para Formar Equipos de Trabajo Exitosos

El trabajo en equipo se ha convertido, en los últimos años, en uno de los caballitos de batalla de los "gurús" de la administración, junto con la reingeniería de procesos, la planeación estratégica, etc. En otros términos, una moda, algo que la gente en las organizaciones, parece que usa, pero muchas veces no usa.

Esta es una de las razones del fracaso de muchas iniciativas en las empresas. Implantar algo sin tener en cuenta que es factible que genere rechazo por diferencias culturales y, por lo tanto, sin prever las acciones necesarias tendientes a reducir el nivel de rechazo.

El trabajo en equipo es un modo de gestión, y si se entiende como tal, con las dificultades y las ventajas que tiene, puede convertirse en una herramienta sustantiva para la mejora continua de la calidad.

Para garantizar el éxito en los equipos de trabajo hemos elegido la conformación de elementos claves básico. La ausencia de alguno de estos elementos determinará el éxito del equipo. Así pues ante la ausencia de alguno de estos elementos claves, vamos a obtener como resultado lo siguiente:

ELEMENTOS CLAVES

RESULTADO

Planificación Liderazgo Personas Recursos Acción ÉXITO

Liderazgo Personas Recursos Acción CONFUSIÓN

Planificación Personas Recursos Acción ANSIEDAD

Planificación Liderazgo Recursos Acción LENTITUD

Planificación Liderazgo Personas Acción FRUSTRACIÓN

Planificación Liderazgo Personas Recursos SUEÑOS

1. PLANIFICACION

1.1. Metas Claras

Toda meta tiene el propósito de definir un objetivo que superar. Cuando vemos el objetivo y sabemos dónde está es más fácil llegar hacia él. Pero, en equipos las metas cumplen una función adicional.

Es fundamental que cada miembro del equipo conozca los objetivos. Éstos deben ser específicos, medibles, cuantificables y retadores.

En tanto, el líder debe recordar periódicamente a los trabajadores cómo va el trabajo, cuánto falta, qué ha fallado y qué debe ser reforzado.

Las metas concentran y canalizan los aportes y la energía de cada miembro de un equipo en una sola dirección. Si no hay una meta clara, los miembros no se cohesionan y no se incrementa el desempeño del equipo.

1.2. Visión común

Un equipo que comparte una visión, se enfoca y genera confianza, sabe hacia dónde se dirige y por qué debe llegar ahí. Por otro lado, la mayor parte de las personas comprometidas cumplen lo acordado y se esfuerzan por lograrlo, no es así con las personas presionadas, éstas actúan con miedo al fracaso.

Resulta muy provechoso que una vez que el equipo se ponga en marcha, se organicen reuniones periódicas para conocer avances y experiencias de cada uno de los integrantes, éstas, además de evaluar la eficacia del grupo, ayudarán a detectar posibles “focos rojos”. También resulta muy útil implementar sesiones de “lluvia de ideas”, éstas no sólo sirven para que el equipo se integre mejor y se potencie, sino que de ahí pueden surgir muy buenos planes de negocios.

La falta de visión empeora el sentimiento de insatisfacción que hay por el actual estado de cosas, y además empeora la incapacidad de efectuar los cambios que se necesitan. Aparece el sentimiento de que "los demás" son los que tienen la culpa y los convierten en fuente de intranquilidad y en una excusa para no hacer nada.

Es básico identificar claramente las necesidades y los roles a cubrir, así como los objetivos que se esperan de cada uno de estos papeles. Los objetivos deben ser reales y no demasiado ambiciosos, ya que si se incumplen se estaría frustrando el espíritu del equipo.

2. LIDERAZGO

2.1. Selección del Líder

No hay dudad de que el líder del equipo carga con la responsabilidad final de su éxito. La cuestión es si en el ejercicio de ese liderazgo se aprovechan eficazmente los recursos del equipo para producir resultados positivos. Los líderes interpretan de distintas maneras el mandato que reciben:

• Unos creen que deben ejercer autoridad para exigir obediencia.

• Otros piensan que un equipo contento, libre de conflictos, será el más productivo.

• Algunos interpretan su papel en el sentido jerárquico de tramitar el flujo de mensajes y órdenes que vienen de arriba.

En la mayoría de los casos los líderes han tenido que enfrentar riesgos que son inherentes al ejercicio de autoridad. Quizá hayan acomodado la suya moderándola, racionalizando, transando, para obtener beneficios, o disimulando sus verdaderos motivos.

Cuando los miembros del equipo responden en distintas formas al liderazgo, entra en juego sus principios propios. Tarde o temprano, a medida que se van concretando normas y que cada miembro desarrolla normas de desempeño y expectativas tanto de sí mismo como de los demás, va surgiendo una cultura de equipo. El proceso puede ser fácil y acomodaticio o torturado por conflictos, rotación de personal y reemplazos. También es posible ir más allá de las cuestiones de autoridad, en busca de metas más altas. El líder y los miembros podrían sentirse tan atraídos por el ideal de un futuro deseable, que el compromiso de alcanzarlo no tendría freno. El proceso de pasar de "lo que somos hoy" a "lo que podríamos ser" no es sencillo. Sin embargo, como en toda tarea, hay medios de emprenderlo que dan mayores garantías de éxito. Las medidas finales del éxito son claras:

• Productividad alcanzada colectivamente

• Creatividad e innovación obtenidas tanto por hacer las cosas bien como por hacer las cosas que se deben hacer.

• Satisfacción de los miembros del equipo.

Bien sea el líder un superviso de primer nivel o bien sea el jefe ejecutivo de la compañía, el proceso es igual, y el líder cumple su responsabilidad tanto con la organización como con los miembros del equipo.

Los equipos de trabajo sobresalientes tienen una clara dirección de su

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