Estrategia competitiva: conceptos básicos.

Ventaja competitiva.

El presente resumen es para profundizar acerca de los métodos que utilizan  las compañías para lograr un lugar importante competitivamente  dentro del mercado donde se desenvuelven,  de acuerdo al libro “ventaja competitiva” de Michael E. Porter  analizaremos los puntos más relevantes de cada capítulo.

Capítulo 1. Estrategia competitiva: conceptos básicos.

En este capítulo podemos estudiar sobre  los conceptos básicos que se abarcan en la estrategia competitiva ya que para su entendimiento y aplicación es necesario conocer los aspectos fundamentales debido a que la ventaja competitiva es una herramienta utilizada por las empresas que se catalogan como una de las mejores en el mundo, derivado de la aplicación de la misma por medio del liderazgo en la industria, ya que este es el efecto que tiene la ventaja competitiva.

El liderazgo dentro de un empresa competitiva es muy importante, debido a que le permite a los altos mandos discutir o dialogar sobre posibles escenarios en donde ellos cuenten con una participación importante y así una vez analizadas su FODA, ellos serán capaces de tomar decisiones inteligentes acerca de hacia dónde orientar las metas que piensan cumplir frente a su mercado.

Lograr una ventaja competitiva significa que la entidad debe analizar todo sus puntos de partidas desde las necesidades del comprador o cliente, la estructura de la industria y el equilibrio entre la oferta y la demanda. El liderazgo en costos es quizá la estrategia genérica más clara, consiste en que el fabricante e propone convertiste en el fabricante de costo bajo de su industria,   un líder en costos debe alcanzar la paridad o proximidad en la diferenciación en la competencia para ser un participante destacado.

  La diferenciación global y su concentración son otras dos estrategias que más se confunden en la práctica, se distingue por que el diferenciador global basa su estrategia en atributos ampliamente apreciados, mientras que la compañía que se basa en la diferenciación busca segmentos con necesidades especiales y satisface mejor. Sin embargo una empresa que ensaya todas las estrategias genéricas pero sin lograr establecer ninguna de ellas se halla “atrapada en la mitad”. No posee ventaja competitiva alguna. Esta posición suele acompañarse de un desempeño deficiente.

Cada estrategia genérica es un método esencialmente distinto de crear y mantener una ventaja competitiva, combinando el tipo de ventaja que se desea y el alcance de su objetivo estratégico.

Capítulo 2: La cadena de valor y la ventaja competitiva.

No se puede entender la ventaja competitiva si se analiza la empresa en su conjunto. La ventaja nace de un conjunto de actividades que por su naturaleza van formando características que al final conforman la entidad.

Una cadena está constituida por nueve cadenas genéricas de actividades que se integran en formas características.

La cadena de valor permite dividir la compañía en sus actividades estratégicamente relevantes a fin de entender el comportamiento de los costos, así como las fuentes actuales y potenciales de diferenciación. La cadena de valor está integrada por actividades que se denominan sistema de valores que crea y entrega los insumos utilizados en ellas.

Las actividades de valores son las estructuras discretas de la ventaja competitiva. La forma como se realizan junto con su economía confirmara si una empresa tiene costos  altos o  bajos sobre la competencia. Para identificar las cadenas de valor es necesario aislar las de carácter netamente estratégico y tecnológico. Las actividades de valor raramente coinciden con las clasificaciones contables.

Para diagnosticar la ventaja competitiva es necesario definir una cadena de valor de la empresa, comenzando con la cadena genérica, se identifican sus actividades individuales, cada categoría genérica puede dividirse en actividades discretas.  Todo cuanto haga una empresa ha de captarse en una actividad primaria o de soporte, las clasificaciones de las actividades de valores son arbitrarias y han de escogerse para que se den una idea muy cabal del negocio.

Aunque los nexos de la cadena de valor son esenciales para la ventaja competitiva, muchas veces son sutiles y pasan inadvertidos. Para aprovechar los nexos casi siempre se requiere información o flujos de ella que permitan realizar la optimización o coordinación, de ahí la importancia de los sistemas de información para lograr ventajas competitivas.

Un alcance amplio permite aprovechar los beneficios de efectuar más actividades en el ámbito interno. La ventaja competitiva de un alcance corto  se basa en las diferencias entre las variedades de productos, los compradores o las regiones de una industria, según la cadena de valor más idónea para servirles.

La necesidad de integración entre las unidades organizacionales es una manifestación de los nexos. A menudo existen muchos dentro de la cadena de valor, y en muchas ocasiones la estructura organizacional no ofrece mecanismos para coordinarlos u optimizarlos. Una compañía debe ser capaz de trazar las fronteras de las unidades más en armonía con sus fuentes de ventaja competitiva y asegurar los tipos apropiados de coordinación.

Capítulo 3. Ventaja en costos

Es uno de los dos tipos de ventaja competitiva que posee una empresa.  El comportamiento de los costos también influye profundamente en la estructura global de la industria.  El comportamiento y la posición relativa de la compañía provienen de las actividades relacionadas con los valores que la compañía efectúa al competir en un sector industrial.

el análisis de costo consiste en definir una cadena de valor y en asignares a las actividades los costos operativos y los activos. Las actividades de las cadenas contienen ambas cosas en forma de capital de trabajo y capital fijo. El comportamiento de los competidores  es una prueba final para separar las actividades relacionadas con valores, las diferencias de los competidores plantean la posibilidad de que una actividad sea de la fuente de una ventaja o desventaja relativa de costo.

Los costos y los activos de las actividades compartidas de valor se asignaran inicialmente a la cadena de valor de la unidad de negocios, aplicando los métodos que la compañía utilice en ese momento, basados casi siempre en alguna fórmula.

Diez grandes factores rigen el comportamiento de las actividades relacionadas con valores respecto a los costos: economías a escala, aprendizaje, patrón de utilidad discrecionales, ubicación y factores institucionales. Los factores son las causas estructurales del costo de una actividad, pudiendo estar más o menos bajo  el control de la firma.

Los factores de costos suelen centrarse en los productos más visibles, sobre todo en las materias primas y en los componentes. Pero cuando aparte de  las materias primas se agregan otros, a menudo constituyen un porcentaje aún mayor del costo. Un análisis exhaustivo del costo unitario de los insumos puede ser una herramienta importante para obtener la ventaja del costo.  Para adquirir una ventaja en costos cambiando la estrategia y la manera de realizar las actividades. Pero el éxito de liderazgo se basa en las habilidades de las compañías que se realiza día tras día.  

La capacidad de conquistar el liderazgo en costos mejora gracias a diversos factores, entre otros la capacitación  y motivación de los empleados, la cultura organizacional, la adopción de programas formales para reducir los costos, la búsqueda constate de la automatización y una firme creencia en que la curva de aprendizaje mejora la capacidad de la compañía para lograr el liderazgo.

Sin embargo muchas compañías no comprenden cabalmente el comportamiento de sus costos desde una perspectiva estratégica y, por lo mismo, tampoco aprovechan las oportunidades de mejorar su posición relativa en ellos.

Capítulo 4: Diferenciación

Las compañías ven la diferenciación en función del producto físico o de las prácticas de mercadotecnia y no como provenientes de cualquier parte de la cadena de valor. Las estrategias más eficaces  nacen al coordinar las acciones de todas las acciones de todas las partes de una organización, y no solo el departamento de mercadotecnia.

Una empresa se diferencia de sus rivales cuando ofrece algo especial que aprecian los compradores, además de dar un precio bajo. La diferenciación tiene su origen en la cadena de valor. Una organización puede diferenciarse a través de la amplitud de sus actividades o de su alcance competitivo. Factores de la diferenciación provienen de un gran alcance competitivo: esto es que los beneficios exigen uniformar o coordinar las actividades

 La diferenciación es muy cara, a menudo la compañía incurre en costos especiales, algunos tipos de diferenciación son evidentemente más costosos que los otros. En la búsqueda de la diferenciación, una empresa a menudo influye negativamente en una actividad y agrega costos en forma deliberada. Al mismo tiempo que la singularidad a menudo eleva el costo, al mismo tiempo que la singularidad a menudo eleva el costo al influir en sus factores, estos determinan el precio de la diferenciación.

El costo de la diferenciación recibe el fuerte flujo de la escala, las interrelaciones el aprendizaje y la oportunidad. A menudo no  se aprovechan las oportunidades de reducir el costo coordinando las actividades conexas que también mejoran la diferenciación. La singularidad no produce diferenciación si no es valiosa para los compradores. La cadena de valor de un cliente industrial, comercial o institucional  refleja su estrategia y método de implantación.  

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