Estrategia empresarial
Enviado por amosquera1089 • 18 de Septiembre de 2022 • Documentos de Investigación • 3.583 Palabras (15 Páginas) • 68 Visitas
Andrea Alexandra Mosquera Moya
Estrategia Empresarial
Prof. Raúl Herrera
Bitácora de aprendizaje
03 de octubre de 2021
- Dirigir la comunicación en el marco de la nueva economía: presente y futuro de la función del Dircom
En el pasado, las empresas implantaron herramientas de comunicación a nivel organizacional, las cuales fueron eficaces en su momento, pero dado el crecimiento de las telecomunicaciones y el flujo de información de la actualidad, estos procesos quedaron ambiguos y sin mucha utilidad. Por este motivo y de acuerdo a (Corporate Excellence, 2012), se crea el roll del Director de Comunicación Corporativa o conocido también como Dircom, en donde su enfoque debe partir de los valores organizacionales y asegurar que toda su organización sea consciente de las demandas de la sociedad para dar respuestas rápidas y efectivas; puesto que las empresas tienen una visión más colaborativa con la sociedad y ya no venden productos ni servicios, sino son marcas establecidas y que intentan perdurar en el tiempo. Es así que, el Dircom, debe colaborar conjuntamente con los altos cargos de la empresa, pues su trabajo no solo se basa en la difusión de información sino también en crear estrategias para alinear los objetivos organizacionales y crear más valor a la empresa. Dicho esto, el trabajo se lo realiza en base a las cinco esferas de la identidad corporativa: 1) Esfera de las palabras, 2) Esfera de los símbolos, 3) Esfera de los objetos, 4) Esfera de los entornos y 5) Esfera de las conductas. Estas, se integran en los tres ámbitos de la comunicación: institucional (ligado directamente a la presidencia y la visión de la empresa, Se incluyen las relaciones corporativas, imagen corporativa y desarrollo corporativo), organizacional (recursos humanos y preocupación para la cultura interna) y mercadológica (acción comercial, mercado y clientes).
- El Chief Communications Officer del futuro
Un Chief Communications Office o CCO, son profesionales en donde su rol prima en formar parte de la coalición interna y externa dominante de la organización. En primer lugar, la coalición interna, implica que el CCO debe tener una buena conexión con los distintos niveles de la organización y de esta forma puede recopilar y proporcionar información importante para la toma de decisiones y asesoría de la estrategia. Así también, debe ser claro al momento de expresar opiniones las cuales tienes que estar dirigidas a la resolución de problemas. Dicho esto, el CCO debe invertir el tiempo necesario en sus tareas, contar con los recursos profesionales y financieros necesarios para llevar a cabo sus actividades de forma óptima, sobre todo cuando parte de este tiempo es dedicado a la asesoría de unidades y la comunicación corporativa.
En segundo lugar, la coalición externa integra todas aquellas interacciones con los grupos de interes dominantes externos a la organización, tales como: periodistas, clientes, organizaciones empresariales, entre otros. Su trabajo se fundamenta en entender, conocer y categorizar los grupos de interes mas y menos dominantes y así también, los canales de comunicación que utiliza para promover la marca y reputación de la empresa. En cuanto a sus funciones claves, debe cumplir efectivamente las siguientes: promover buenas relaciones interpersonales con estakeholders claves, elaborar planes de comunicación efectivos, alinear a los colaboradores con los objetivos estratégicos de la empresa u organización y ser un asesor de confianza del CEO (Corporate Excellence, 2013). La combinación de estas funciones mencionadas, aptitudes, liderazgo y enfoque en el negocio, permite que el CCO se desarrolle de manera eficaz para que pueda afrontar los retos empresariales del futuro y puedan colaborar con la organización en la transformación de su comunicación.
- El estado de la reputación corporativa y los futuros avances de la investigación en el campo reputacional
Es necesario entender que, si bien es cierto, las empresas deben generar rentabilidad a través de la producción o venta de un producto o servicio. Sin embargo, en la actualidad, la reputación se ha convertido en uno de los ejes principales a la hora de generar valor, relacionarse con sus grupos de interés, generar beneficios y rentabilidad. De esta forma, es el centro de atención de muchas empresas pues al generar una buena reputación, los niveles de confianza de sus grupos de interés aumentan. Por este motivo, la reputación tiene siete enfoques:
[pic 1]
De esta forma, la conformación de una reputación es el primer desafío que tiene la empresa, pues es una de las claves al momento de buscar la excelencia y diferenciación en el mercado. De la misma forma, los colaboradores cumplen el papel de definir la identidad de la empresa promulgando buenas acciones empresariales y apoyando en conjunto a una buena reputación de la organización.
La evolución y revolución en el crecimiento de las organizaciones
De acuerdo a Greiner (1974), explica que el futuro de una organización no se determinar por fuerzas externas, sino más bien por la misma historia de la empresa. Es así que, define a la fase de evolución, como aquellos periodos prolongados de crecimiento donde no hay alteración en las prácticas de la organización; y la fase de revolución, la describe como aquellos periodos de conflictos por los que pasa la organización, pues su crecimiento no es lineal y siempre las organizaciones tendrán periodos de turbulencia, para lo cual deben ser lo suficientemente capaces de incorporar prácticas innovadoras y mejorar procesos para su continuidad en el mercado. Dicho esto, Greiner propone su modelo de crecimiento organizacional basado en cinco fases:
Nº | Fase | Evolución | Crisis | Revolución |
1 | Creatividad | Se describe como la fase de crecimiento de la organización, en donde la empresa es pequeña y sus fundadores se enfocan en el trabajo técnico, relaciones empresariales, sueldos modestos, promesas de beneficios e informalidad en la comunicación organizacional. | Su crisis radica cuando la empresa crece y sus procesos se convierten más complejos. En este caso, el liderazgo no puede recaer sobre una sola persona. | Necesidad de un gerente fuerte con conocimientos necesarios y habilidades para introducir nuevas técnicas comerciales, en otras palabras, se necesita una re-estructuración organizacional. |
2 | Dirección | Integra un gerente comercial con un buen liderazgo y dirección competente. Así también, incorpora mandos medios para la supervisión de actividades y optimización de procesos. | Se genera una crisis de autonomía y los nuevos procesos implementados por directivos, resulta difícil llevarlas a cabalidad dado que la organización, crece y se torna más compleja. | La segunda revolución se enfoca en generar autonomía e independencia en mandos medios y gerenciales. |
3 | Delegación | Evoluciona a través de una estructura organizacional descentralizada, entregando mayor responsabilidad a gerentes de planta. Los ejecutivos de primer nivel están aptos para la toma de decisiones y la comunicación se realiza a través de teléfono, correspondencia o e-mail. | Los ejecutivos interpretan su papel como una desventaja frente a los demás, ya que los gerentes autónomos prefieren elaborar sus planes sin una previa coordinación de recursos. | Uso de técnicas especiales de coordinación. |
4 | Coordinación | En su evolución se caracteriza por el uso de sistemas formales en donde los ejecutivos de primera línea toman el control de la compañía, procesos y se responsabilizan de la administración de nuevos sistemas. | Denominada como crisis de la cinta roja, pues se crea una falta de confianza entre la oficina principal, staff y el campo. Aquí la implementación de nuevos sistemas y programas exceden su utilidad y se crea una falta de colaboración en la organización. | La revolución incita en que se toma como experiencia los procedimientos anteriores para generar nuevo e innovadores, pues la organización en este punto es muy grande y compleja, por lo que es necesario que sea manejada a través de programas formales y sistemas rígidos. |
5 | Colaboración | Su evolución se edifica con el acercamiento más flexible y conductual a la dirección, en donde su enfoque debe dirigirse a la resolución de problemas de forma rápida y óptima. Así también, las compensaciones extras o premios económicos se los realiza en base al trabajo en equipo más que a un trabajo individual de los colaboradores. | Hay muchas incógnitas en cuanto a la crisis de esta fase. Sin embargo, en varias investigaciones, apuntan que será de una saturación psicológica de los colaboradores. Puesto que, al crecer emocionalmente, las consecuencias desencadenarán cansancio físico y no les permitirán realizar sus actividades a cabalidad. | Tomando en cuenta la crisis, su revolución se resolverá por medio de nuevas estructuras y programas que permitan tener un poco de tiempo de ocio a los colaboradores para que puedan descansar y rindan mejor. |
...