Estrategias De MKT Airbus Vs Boeing

Estrategias Airbus y boering

Enfoque estratégico – Empresas Airbus y Boeing.

1. INTRODUCCION

El sector aeronáutico ha sido históricamente un sector altamente concentrado. Por razones relacionadas con los altos costos, la necesidad de grandes sumas de capital y el clima de incertidumbre respecto de los beneficios, es evidente que no muchas empresas han sido capaces de desarrollarse en este ámbito de la producción de aviones. Debido a que uno de los factores más importantes en esta industria es el capital, no hay tantos países que dispongan de este recurso como para poder financiar a estas empresas.

Actualmente existen sólo dos grandes empresas en este sector, las conocidas como Boeing y Airbus Industries, quienes comparten la totalidad del mercado y se disputan su liderazgo. Aunque el mercado cumple con muchas de las características monopolísticas, éste se trata de un oligopolio con fuertes barreras de entrada a causa del gran tamaño de estas empresas.

Las mencionadas empresas se hallan inmersas en una dura competencia, tanto en volumen de venta de aparatos como en la lucha por los subsidios y política de subvenciones.

1.1. ¿Quién es Boeing?

La compañía, inicialmente llamada B&W, fue fundada por William Edward Boeing y George Conrad Westervelt en 1916. Al año siguiente ya adquirió el nombre de “Boeing Airplane Company”. William E. Boeing había estudiado en la universidad de Yale y trabajado inicialmente en el sector de la madera, donde se convirtió en un hombre acaudalado, y donde adquirió conocimientos sobre estructuras de madera que más tarde le resultarían de utilidad para la construcción de aviones. La compañía se fundó en un viejo granero hecho de madera que era denominado el “Granero Rojo” (Red Barn).

Boeing es la compañía aeronáutica líder mundial y el mayor fabricante en conjunto de aviones comerciales y militares. Además, Boeing diseña y fabrica helicópteros, sistemas electrónicos y de defensa, misiles, satélites, vehículos de lanzamiento y sistemas avanzados de comunicación e información. Como uno de los principales proveedores de servicios de la NASA, Boeing opera el transbordador espacial y la Estación Espacial Internacional. La compañía también proporciona numerosos servicios de soporte a la aviación comercial y militar. Boeing tiene clientes en más de 90 países y es uno de los mayores exportadores de Estados Unidos en términos de ventas.

Boeing tiene una larga tradición de liderazgo e innovación aeroespaciales. La empresa continúa ampliando su línea de productos y servicios para satisfacer las necesidades de los clientes. La amplia gama de capacidades incluye crear nuevos aviones comerciales más eficientes; integrar plataformas militares, sistemas de defensa y el combatiente a través de operaciones centradas en red; crear soluciones tecnológicas avanzadas; y coordinar soluciones financieras innovadoras para los clientes.

Con sede en Chicago, Boeing cuenta con más de 157.000 empleados en Estados Unidos y en 70 países, lo que representa una de las plantillas más diversas, talentosas e innovadoras dondequiera.

La compañía está organizada en dos unidades de negocio fundamentales: Boeing Commercial Airplanes y Boeing Integrated Defense Systems. Como apoyo a estos negocios, Boeing Capital Corporation, facilita soluciones financieras globales; Shared Services Group proporciona una amplia gama de servicios a Boeing en todo el mundo; y Engineering, Operations & Technology ayuda desarrollar, adquirir, aplicar y proteger tecnologías y procesos innovadores.

1.2. ¿Quién es Airbus?

El 29 de mayo de 1969, en el Salón Aeronáutico de Le Bourget, el francés Jean Chamant ministro de Transporte, se sentó con el ministro de Economía alemán Karl Schiller en una maqueta de la cabina de un avión nuevo destinado a reformar la industria de la aviación.

Los dos políticos después firmaron un acuerdo para oficializar el lanzamiento del A300, el primer bimotor jet de pasajeros de fuselaje ancho. Iba a ser construido por un consorcio franco-alemán que también participarían los británicos y los holandeses. La decisión de dar el pistoletazo de salida a la A300 fue el punto oficial de partida del programa Airbus.

Pero el nacimiento de Airbus había llegado casi dos años antes. En una reunión celebrada en julio de 1967, los ministros de Francia, Alemania y Gran Bretaña acordaron "con el propósito de fortalecer la cooperación europea en el campo de la tecnología de la aviación y de ese modo promover el progreso económico y tecnológico en Europa, para tomar las medidas adecuadas para el desarrollo conjunto y la producción de un Airbus”.

Durante el 1969 Paris Air Show, el A300 es oficialmente nacida en la forma de una asociación conjunta entre los europeos - una visión audaz que podría haber fracasado sin la pasión y el compromiso de los pioneros de Airbus.

En los años 1980 se inició la fabricación de otras variantes de los dos modelos existentes y, sobre todo, se presentó el nuevo A320, un avión de un pasillo para trayectos cortos y medios, de tecnología revolucionaria. Airbus prescindió por primera vez en este modelo de las conexiones mecánicas para gobernar las superficies de vuelo, sustituyéndolas por cables eléctricos (fly-by-wire) que actúan servomotores ubicados en dichas superficies. Los pilotos usan una palanca de mando situada en un lado, en lugar de la clásica columna frente al asiento. Las órdenes de vuelo son transmitidas a un ordenador, el cual calcula su idoneidad (impidiéndose así las maniobras peligrosas) y las transmite a su vez a las superficies de vuelo. El A320 rápidamente se popularizó, obteniendo un éxito notable, y compite con el modelo B737 de Boeing. También en este caso Airbus desarrolló variantes, una más grande, el A321, y dos más pequeñas, los A319 y A318.

2. ESTRATEGIA

Las estrategias, y dentro de éstas, las estrategias competitivas, constan de un grupo de objetivos, proyectos o iniciativas (estratégicas, corporativas y funcionales) de operación y de mercado, es decir, un planes de acción. Gracias a éstos es que se consigue pasar de un presente a un futuro deseado cumpliendo con su misión. Las estrategias le permiten a la empresa alcanzar ventajas competitivas frente a la competencia, permitiéndole llegar a una determinada posición en el mercado marcando su diferenciación de otras empresas (sus competidores) y con la idea de mantener dicha posición en el tiempo.

Básicamente, las empresas alcanzan su misión de tres maneras: logrando ser mejores en cuanto a diferenciación, liderar en costo y respuesta rápida. Cualquiera de estos conceptos, o, mejor aún, una combinación entre varios, generaría una ventaja única sobre los competidores.

2.1. Estrategias de Diferenciación

Tienen que ver con brindar unicidad y la imaginación juega un papel más que importante para esto. Se trata de algo que supera las características físicas del servicio para comprender todo lo relacionado con el producto (o servicio) que influya sobre el valor que los clientes le dan a éste. Un punto importante en la diferenciación es la experiencia, la diferenciación por experiencia se trata de involucrar al cliente, lograr que las personas se encuentren y sientan inmersas en el producto, participando activamente de él.

2.2. Estrategias para liderazgo en bajo costo

El liderazgo por bajo costo se basa en lograr el máximo valor posible de acuerdo con la definición de su cliente.

2.3. Respuesta

Se suele pensar a la respuesta como flexible, pero también se debe considerar a la respuesta como confiable y rápida.

La respuesta flexible se basa en cambiar a la par de los cambios constantes que se producen en el mercado. Mientras que la confiabilidad de la respuesta se relaciona con que la programación sea confiable, y la rapidez se concentra en la velocidad de diseño, producción y entrega.

3. BOEING Y SUS ESTRATEGIAS

La estrategia Boeing se basa en ser un medio de transporte tradicional, siendo más económico que los demás en cuanto a su ahorro de combustible, presentándose con mayor velocidad permitiendo a los viajeros realizar sus viajes en menor tiempo. Consecuentemente, las compañías aéreas obtendrán mayor cantidad de vuelos diarios, lo que se convierte en una ventaja tanto para la empresa en sí, la línea aérea y los consumidores. Boeing también considera dentro de su estrategia dirigirse al segmento de aviones regionales, a pesar de que mantiene sus ofertas de naves gigantes.

3.1. Competencia en respuesta

De acuerdo a su teoría, los pasajeros lo que quieren y necesitan es rapidez, por tal razón, cada 15 años se incrementará en un 50% las conexiones de puertos aéreos. Para lidiar con esto, la compañía desarrolló una estrategia conocida como “punto a punto”, la cual consiste en trasladar a los pasajeros desde el punto de partida hacia su destino, sin escalas intermedias. De esta manera se evita la sensación de pérdida de tiempo, delays en los vuelos y se logra más adaptabilidad a la hora de cancelar o cambiar vuelos, agregándose una cuota de valor desde el punto de vista del cliente. Todas estas mejoras van acompañadas de una reducción en el pasaje aéreo. La mencionada estrategia buscaría el liderazgo a través de la respuesta confiable y rápida a las necesidades de los consumidores/pasajeros.

La mayor rapidez, no solo reducirá el tiempo de viaje sino que se necesitará mayor cantidad de aviones

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