FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y RECURSOS HUMANOS.

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FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y RECURSOS HUMANOS

ESCUELA PROFESIONAL DE:

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

TITULO:

MEDIDAS PARA MEJORAR LA GESTIÓN OPERATIVA DE LAS ENTIDADES PÚBLICAS: ¿CÓMO PASAR DE UN MARCO NORMATIVO RÍGIDO DE CUMPLIMIENTO “FLEXIBLE” A UN MARCO FLEXIBLE DE CUMPLIMIENTO OBLIGATORIO?

APELLIDOS Y NOMBRES:

Ramos Calderón, Cristofer

ASIGNATURA: Gestión Publica

SECCION: V03

TURNO: Noche

DOCENTE: DR. RICARDO TAQUÍA GUTIÉRREZ

Fecha de entrega: 23/04/2016

LIMA -  PERU

2016

CONTENIDO

INDICE

INTRODUCCIÓN

1. CAPÍTULO I: Enfoque, alcances y limitaciones de la propuesta

1. Objetivo
2. Medidas

1. CAPÍTULO II: Marco teórico: cómo enfrentar la política de reforma de la gestión operativa de la administración pública

1. CAPÍTULO III: Arreglos institucionales para la implementación

1. CAPÍTULO IV: Lecciones de la experiencia internacional: modelos de gestión pública en otros países

1.  El enfoque por resultados y la evaluación del desempeño
2.  Diseño e implementación de sistemas de planificación, monitoreo y evaluación
3.  Valorización del ciudadano, involucrarlo en las decisiones y en la rendición de cuentas
4.  Liderazgo indiscutible
5.  La construcción de institucionalidad

1. CONCLUSIONES
2. REFERENCIAS
3. ANEXOS

INTRODUCCION

La capacidad de gestión operativa de las organizaciones de la administración está en la base de muchas de las limitaciones que, en el Perú, tienen tanto los gobernantes como los gestores para realizar sus tareas. A pesar de que se ha dado algunas iniciativas en este sentido, como el Presupuesto por Resultados o la recién iniciada reforma del servicio civil, el Estado no ha podido generar una respuesta sistémica e integral para resolver este problema. En ese contexto se enmarca la política propuesta, cuyo objetivo es promover la modernización de los instrumentos y sistemas de gestión administrativa relacionados con el ciclo de gasto, para apoyar efectivamente los procesos sustantivos de decisión de la administración pública y contribuir a la mejora de la eficiencia, la eficacia y la efectividad del gasto público. Esta propuesta tiene un enfoque centrado en la atención al ciudadano y en la generación de un Estado más democrático. La propuesta de política se basa en cinco medidas principales; la primera consiste en potenciar el proceso de planificación operativa como vínculo entre la planificación estratégica y la ejecución del gasto público; la segunda implica potenciar la evaluación de desempeño institucional; la tercera conceptualiza el ciclo de gasto como eje conductor de la gestión operativa; la cuarta consiste en el desarrollo de modelos de gestión que faciliten la asociatividad público-privada; por último, la quinta trata de la introducción masiva y estandarizada en la gestión de servicios. Esta política requiere de respaldo político y liderazgo para ser implementada.

CAPÍTULO I: Enfoque, alcances y limitaciones de la propuesta

La propuesta de política pública que se presenta aborda exclusivamente el problema de la capacidad de gestión operativa de las organizaciones de la administración pública. La selección de este tema se realizó considerando que, pese a que existe un amplísimo campo de acción y propuesta para mejorar la gestión pública, en términos prácticos, la capacidad operativa está en la base de muchas de las limitaciones que enfrentan los gobernantes y gestores públicos para llevar a cabo sus tareas. Nuestra propuesta deberá entenderse como una política pública circunscrita a mejorar la capacidad operativa, en el ámbito de la ejecución de los recursos de las entidades del Estado.

La gestión pública debe ser entendida como el conjunto de medios, acciones y decisiones (agencias gubernamentales, funcionarios públicos, sistemas funcionales y administrativos, normas), que permiten transitar del “qué hacer” (política pública) al “cómo hacerlo realidad” (gestión pública). Dentro de este último aspecto, cabe resaltar que existen incluso dos líneas claras de acción: por un lado, está el trabajo de implementar (diseñar en detalle, organizar, evaluar, etc.) el objeto definido por la política pública; y, por otro, está la propia gestión de las organizaciones y de sus recursos para hacerlo posible.

La gestión pública se constituye en un proceso de mejoramiento continuo, es decir que sus limitaciones no suelen superarse con un solo esfuerzo sino que requieren de esfuerzo constante. Ello no se logra con solo una reforma, sino a través de la suma de éxitos de iniciativas y reformas concretas. En suma, abordar la reforma de la gestión operativa de la administración pública debe necesariamente hacerse reconociendo que, casi por definición, será una reforma incremental. La reforma de la gestión pública operativa implica un alto grado de complejidad y, por lo tanto, es un proceso de mediano y largo plazo, es decir, tomará más tiempo que el que tiene un gobierno. No obstante, es necesario iniciarlo y darle impulso político para ponerla en la agenda de prioridades con el propósito de que cobre un dinamismo propio y crear una estrategia para institucionalizar esta reforma como un proceso del Estado peruano más allá de los gobiernos. La propuesta también enfrenta algunas restricciones, principalmente por la falta de diagnósticos previos detallados sobre la materia y data que permita desarrollar con mayor profundidad las medidas sugeridas, así como realizar análisis cuantitativos de costo beneficio.

1. OBJETIVOS

El objetivo general de la política propuesta es promover la modernización de los instrumentos y sistemas de gestión administrativa relacionados con el ciclo de gasto, para apoyar efectivamente los procesos sustantivos de decisión de la administración pública y contribuir a la mejora de la eficiencia, la eficacia y la efectividad del gasto público.

Los objetivos específicos son:

a) El incremento de la capacidad de gestión operativa de las entidades públicas.

b) La mejora de la rendición de cuentas.

1. MEDIDAS

La gestión pública operativa debe evolucionar y pasar de estar marcada por el proceso presupuestario a estarlo por la obtención de resultados previamente definidos y medibles, que es la razón de la existencia de un proceso de planificación. En principio, el planeamiento estratégico debiera ser el hilo conductor de las acciones del Estado, bajo una visión de mediano y largo plazo, orientada a resultados. Sin embargo, esto, que suena razonable y evidente, no es fácil de conseguir porque supone cambiar completamente la forma como las personas, en cada entidad del Estado, operan.

CAPÍTULO II: Marco teórico: cómo enfrentar la política de reforma de la gestión operativa de la administración pública

Se puede señalar que las reformas, especialmente aquellas que requieren de un nuevo marco legal, son sensibles a que se presente una ventana de oportunidad. Esto es, que exista una clara percepción de un problema por parte de la población, que incline la voluntad política de los actores determinantes para la toma de las decisiones hacia la necesidad de resolverlo, y que exista una política pública para ello. La confluencia de los tres factores favorecerá, entonces, que las propuestas instaladas en la agenda gubernamental (la agenda de las propuestas) se prioricen y puedan ocupar un lugar de preferencia en la agenda política, y, por ende, tengan la posibilidad de ser discutidas y eventualmente aprobadas. Sin embargo, la naturaleza misma de las reformas de gestión interna, como las que en este documento se propondrá, dificulta su instalación como un problema atractivo al mundo político, por diversas razones; entre ellas, su complejidad, que las hace poco atractivas para desarrollar y retener apoyo político el tiempo suficiente para permitir su discusión y aprobación. De otro lado, también es relevante señalar que, incluso consiguiendo el apoyo político suficiente para su aprobación, la implementación de reformas complejas, y ese es el caso de las reformas de gestión interna, tiene enormes obstáculos.

Capítulo III: Arreglos Institucionales Para La Implementación

La reforma de la gestión pública operativa debe ser liderada políticamente por el Presidente de la República, a fin de asegurar el apoyo político necesario para implementar una reforma de características técnicamente complejas y con efectos importantes pero poco visibles en el corto plazo. Idealmente, la Presidencia de la República se debería constituir en el responsable estratégico de la reforma, porque, por su naturaleza, es necesario un liderazgo claro, y sobre todo continuo, para la toma de decisiones y la implementación de esta. Su participación puede asegurar un alto compromiso político y coordinación intersectorial, y se puede constituir en un espacio de supervisión permanente, para dar señales de una clara prioridad en la agenda de gobierno. Las condiciones antes descritas responden al análisis realizado en el cuadro precedente, de donde se desprende que por tratarse de una reforma principalmente burocrática, será difícil que logre una “demanda” que además sea sostenida el tiempo necesario para su implementación. Otro elemento clave para la reforma será la comunicación que de ella se realice. Para ello, el factor compromiso político será crucial, ya que corresponde a dicho ámbito comunicar los resultados de estas reformas, y otorgarles valor ante la ciudadanía. El tercer elemento clave será proveer a los reformadores con los recursos necesarios. Esto es: una burocracia con mucha capacidad técnica, el apoyo de la alta dirección política y administrativa, la disciplina jerárquica en la organización para garantizar su implementación y, paulatinamente, que esta pase a ser una reforma basada en el consenso que produce el lograr resultados visibilizados por el espacio político.

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