Formas de crear valor para el accionista SIMON PEMBERTON

puesto de moda la culpa la búsqueda de valor para los accionistas de males que aquejan a la América corporativa: gestores e inversores obsesionados con los resultados del próximo trimestre, la falta de inversión en crecimiento a largo plazo, e incluso los escándalos contables que han acaparado titulares. Cuando los ejecutivos destruyen el valor que se supone están creando, casi siempre afirman que la presión del mercado de valores hizo hacerlo.

realidad es que el principio de valor para los accionistas no ha fracasado tratamiento; más bien, es la gestión que ha traicionado el principio. En la

década de 1990, por ejemplo, muchas empresas introdujeron las opciones sobre acciones como un componente importante de la compensación ejecutiva. La idea era hacer coincidir los intereses de la dirección con los de los accionistas. Pero la generosa distribución de opciones fracasó en gran parte para motivar el comportamiento del valor de usar debido a su diseño casi garantizado que producirían el resultado opuesto. Para empezar, periodos de carencia relativamente cortos, combinados con la creencia de que los precios del combustible de ganancias a corto plazo de valores, alentó a los ejecutivos para manejar las utilidades, ejercer sus opciones con tiempo y dinero en efectivo de manera oportunista. La práctica común de acelerar la fecha de consolidación de un director general de

Empresas profesan devoción al valor de las acciones, pero rara vez siguen las prácticas que maximicen la misma. ¿Qué se necesita para hacer de su empresa un valor creador nivel 10?

por Alfred Rappaport

Formas de crear valor para el accionista

SIMON PEMBERTON

september de 2006 67

Opciones de retiro añaden un aliciente más para centrarse en el rendimiento a corto plazo. Por supuesto, estas deficiencias se habían ocultado durante gran parte de la década, y el gobierno corporativo llevaron a un segundo plano, mientras los inversores observaban los precios de las acciones suben a un ritmo de dos dígitos. clima cambió drásticamente en el nuevo milenio, sin embargo, como los escándalos contables y de una empinada caída del mercado bursátil provocó unos colapsos corporativos. La consiguiente erosión de la confianza pública provocó una rápida reguladora respuesta más notablemente, la aprobación de la Sarbanes-Oxley (SOX), que obliga a las empresas a establecer controles internos elaborados y hace que los ejecutivos directamente responsables de la exactitud de los estados financieros de 2002. No obstante, a pesar de SOX y otras medidas, el enfoque en el rendimiento a corto plazo persiste.

su defensa, algunos ejecutivos sostienen que tienen más remedio que adoptar orientación a corto plazo, dado que el período medio de permanencia de las poblaciones en los fondos administrados profesionalmente ha caído de alrededor de siete en la década de 1960 a menos de un año en la actualidad. ¿Por qué considerar los intereses de los accionistas a largo plazo cuando no hay ninguno? Este razonamiento es profundamente impresionado fl. Lo que importa no es la celebración de los períodos de inversores, sino más bien horizonte de valoración del mercado - el número de años de efectivo esperado flujos requeridos para justificar el precio de las acciones. Mientras que inversores pueden centrarse excesivamente en objetivos a corto plazo y mantener acciones por un tiempo relativamente corto, precios de las acciones reflejan mucho la del mercado. Los estudios sugieren que se necesita más de diez años de la creación de valor en efectivo fluye para justificar los precios de las acciones de la mayoría empresas. Responsabilidad de la administración, por lo tanto, es entregar los

es decir, para perseguir la maximización del valor a largo plazo, independientemente de la mezcla de los accionistas de baja rotación Highand. Y nadie argumentar razonablemente que la ausencia de los accionistas a largo plazo, supone la gestión de la licencia para maximizar el rendimiento a corto plazo y el riesgo poniendo en peligro el futuro de la empresa. El panorama de la competencia, no la lista accionistas, debe dar forma a las estrategias de negocio. Qué empresas tienen que hacer si se quiere que sean serios acerca de la creación de valor? En este artículo, me baso en mi investigación y varias décadas de experiencia en consultoría para configurar diez principios básicos de gobierno para la creación de valor que, en conjunto ayudarán a cualquier empresa con un sonido, modelo de negocio, a cargo de realizar mejor su potencial de creación de valor para los accionistas. Aunque los principios no sorprender a los lectores, la aplicación de algunos de ellos llama a las prácticas que se ejecutan profundamente en contra de las normas vigentes.

Debo señalar que ninguna compañía - con la posible excepción de Berkshire Hathaway, llega a ninguna parte cerca de la aplicación de todos estos principios. Eso es una lástima para los inversores, ya que, como compañeros de los accionistas de CEO Warren Buffett han encontrado, hay mucho que se pueden obtener a partir de acciones que poseen en lo que llamo un nivel de 10-empresa que aplica los diez principios. (Para más información sobre la aplicación de los diez principios de Berkshire Hathaway, por favor leer el análisis de mi colega Michael Mauboussin en la barra lateral "Acercarse Nivel 10: La historia de Berkshire Hathaway. ")

PRINCIPIO 1

No manejar las utilidades o proporcionar guía de ganancias.

Las empresas que no abrazar este primer principio fi del valor de las acciones es casi seguro que sea incapaz de seguir el resto. Por desgracia, eso descarta la mayoría de las empresas debido a que prácticamente todas las empresas públicas desempeñan las expectativas de ganancias game.A estudio de 2006 del Instituto Nacional de Relaciones con Inversores se ha encontrado que el 66% de las 654 empresas encuestadas proporcionan regularmente orientación pro fi cio a los analistas de Wall Street. Un estudio de 2005 de 401 ejecutivos financieros por la Universidad de Duke John Graham y Campbell R.Harvey, y la Universidad de Shivaram Rajgopal de Washington, revela que las empresas a gestionar los ingresos con más de trucos solo representan: Un sorprendente 80% de los encuestados dijeron que disminuirían creación de valores el gasto en investigación y desarrollo, publicidad, mantenimiento, y la contratación con el fin de cumplir con los puntos de referencia de ganancias. Más de la mitad de los ejecutivos retrasarían un nuevo proyecto, aún si no implicaba valor cing sacri fi. ¿Qué tiene de malo que se centra en las ganancias? En primer lugar, el resultado de la contabilidad se aproxima ni valor de una empresa ni su cambio en el valor durante el período analizado. En segundo lugar, las organizaciones comprometen valor cuando invierten a tasas por debajo del costo de capital (exceso de inversión) o Harvard Business Review | hbr.org

Alfred Rappaport ( alrapp@san.rr.com) es el Leonard Spacek Profesor Emérito de la Facultad Kellogg de la Universidad de Northwestern en Evanston, Illinois.

El panorama de la competencia, no la lista de los accionistas, debe dar forma a las estrategias de negocio.

renunciar a la inversión en oportunidades de creación de valor (de baja inversión) en un intento de aumentar los ingresos a corto plazo. En tercer lugar, la práctica de informar sobre las ganancias de color de rosa a través de valuedestroying decisiones que operan o por el estiramiento de la contabilidad admisible hasta el límite con el tiempo se pone al día con las empresas. Aquellos que ya no puede cumplir con las expectativas de los inversores llegar a destruir una parte sustancial, si no todos, de su mercado value.WorldCom, Enron y Nortel Networks son ejemplos notables.

PRINCIPIO 2

Tomar decisiones estratégicas que maximizan el valor esperado, aunque sea a costa de menores ganancias a corto plazo.

Las empresas que gestionan los ingresos están casi obligados a romper este segundo principio cardinal. De hecho, la mayoría de las empresas a evaluar y comparar las decisiones estratégicas en términos de la incidencia estimada en los ingresos reportados cuando debe ser la medición contra el valor incremental estimado de generación de flujos de caja en su lugar.

El valor esperado es el valor medio ponderado para una serie de escenarios posibles. (Para calcularlo, multiplique el valor añadido para cada escenario por la probabilidad de que ese escenario se materialice, entonces resumir los resultados.) Un sonido análisis estratégico de las unidades operativas de una empresa debe producir respuestas informadas a tres preguntas: En primer lugar, ¿cómo alternativo estrategias afectan el valor? ¿En segundo lugar, qué estrategia es la más probable para crear el mayor valor? ¿En tercer lugar, para la estrategia seleccionada, lo sensible que es el valor de la hipótesis más probable que los cambios potenciales en la dinámica competitiva y suposiciones acerca de los ciclos de vida de la tecnología, el entorno normativo, y otras variables relevantes? A nivel corporativo, los ejecutivos también deben abordar tres preguntas:

¿Alguna de las unidades que operan a su eficiente potencialcial de creación de valor TIAL para justificar capital adicional? ¿Qué unidades tienen un potencial limitado y por lo tanto debería ser candidatos para la reestructuración o la cesión? ¿Y qué combinación de inversiones en unidades de operación es probable que produzca el valor más general?

PRINCIPIO 3

Realizar adquisiciones que maximizan el valor esperado, aunque sea a costa de menores

ganancias a corto plazo.

Las empresas suelen crear la mayor parte de su valor a través de las operaciones del día a día, pero unas importantes adquisiciones pueden crear o destruir valor más rápido que cualquier otra actividad empresarial. Con niveles récord de dinero en efectivo y los niveles de deuda relativamente bajos, las empresas utilizan cada vez más las fusiones y adquisiciones para mejorar sus posiciones competitivas: M & A anuncios en todo el mundo superaron los $ 2.7 billones de dólares en 2005.

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