Fundamentos De Auditoria

Envíe el Cuaderno completo a su asesor y resuelva el Caso práctico 1.

Caso práctico 1

Fraudes corporativos

Instrucciones: De acuerdo a la lectura que hizo sobre la NIA 240 “Responsabilidades del auditor en la auditoría de estados financieros con respecto al fraude” en el libro básico, atienda lo que se le solicita a continuación:

– Analice y resuelva el siguiente caso a fin de que identifique los hechos que llevaron al fracaso a la empresa.

– Envíe sus resultados al asesor y atienda la retroalimentación.

Servicios de Préstamos Nacionales, S.A. de C.V.

Síntesis: El caso aborda el tema del fraude y abuso de confianza desde la perspectiva de una empresa altamente rentable pero con problemas de control interno, diseño institucional y de infraestructura ética. El caso está armado para motivar la discusión en torno a las estrategias de defraudación comunes en empresas familiares en pleno tránsito a convertirse en empresas institucionalizadas; también aclara aspectos importantes sobre cómo y cuándo actuar para detectar este tipo de ilícitos.

1. Antecedentes

Servicios de Préstamos Nacionales, S.A. de C.V., es una empresa familiar creada en 1998 por los hermanos Alberto Martínez y José Martínez. El objetivo es fundar unidades de negocio independientes, altamente productivas y vinculadas con el servicio prendario. En este sentido, los hermanos Martínez adquirieron su primera franquicia de Empeña todo, una marca de casas de empeño, líder en el mercado nacional, que se especializa en el préstamo en efectivo sobre joyas, brillantes, relojes de lujo y automóviles.

Cabe señalar que, no obstante que el sector privado prendario en México es relativamente nuevo, éste ha adquirido una gran importancia en los últimos años. Hasta 1997, la legislación nacional mantenía un oligopolio en el servicio prendario, siendo las casas de asistencia social de Nacional Monte de Piedad y Monte Pío prácticamente las únicas en el mercado. A partir de cambios en la legislación, se abrió el espacio para la participación de empresas privadas en el sector prendario. Así, de 37 casas de empeño existentes en el país hasta 1997, se pasó a más de 1,780 en poco menos de diez años. Hoy día, el 65% del mercado prendario está controlado por la iniciativa privada y el 35% por organismos asistenciales. Dentro de la competencia privada, cuatro marcas o franquicias dominan el mercado, a saber: Empeña todo (que controla el 42%), Prenda fácil (21%), Monte Pío Luz Saviñón (18%), Casa Mazatlán (9%), y el resto se reparte entre casas de empeño con poca presencia nacional.

En marzo de 1998, los hermanos Martínez abren su primera casa de empeño en Toluca. Alberto Martínez se hizo cargo de ésta personalmente, apoyándose únicamente en tres personas, un valuador de joyas, cajero y vendedor de joyas. Ocho meses después de haber iniciado, el volumen de operaciones efectuadas mensualmente hizo necesario cubrir el resto de las posiciones de una casa de empeño, esto es:

Tipos de puesto en una casa prendaria

1. Gerente de sucursal

2. Valuador de joyas

3. Valuador de autos

4. Cajero

5. Guardavalores

6. Vendedor de joyas

7. Capturista

El éxito obtenido con esta primera sucursal animó a los hermanos Martínez a adquirir una nueva franquicia de Empeña todo (1999) y ubicarla en el municipio Metepec, a 10 kilómetros de la primera sucursal. Así, en tan sólo 14 meses, el negocio creció de tres empleados a 14. Alberto Martínez dejó la gerencia de Toluca; se contrató a un exgerente de banco para el puesto y él ocupó el lugar de director general de lo que desde ese momento se proyectó como un grupo corporativo de casas de empeño.

En los siguientes tres años (2000-2003), Servicios de Préstamos Nacionales adquirió 14 franquicias más, ubicándolas en distintas ciudades del centro y sureste del país. Este despegue del grupo supuso un crecimiento de casi 1,500%. La rentabilidad de cada sucursal, en promedio, pasó de 20% al año de su apertura a 40% al tercer año de iniciar operaciones. Este crecimiento implicó diseñar y montar una estructura organizativa más compleja, que incluyera una gerencia general, una gerencia de recursos humanos, una gerencia de finanzas y una contraloría interna, en un mecanismo de coordinación vertical donde todos le reportan directamente al director general.

En abril de 2004, la mesa directiva de Servicios de Préstamos Nacionales (controlada por los hermanos Martínez) acordó un agresivo proyecto de expansión, que incluyó la apertura de 25 nuevas sucursales en la zona norte y en el Pacífico. Para tal efecto se creó una gerencia general adjunta encargada de la apertura y gestión de las nuevas sucursales. Para septiembre de 2005, las sucursales abiertas por esta gerencia adjunta eran 15.

2. Características de la empresa

Servicios de Préstamos Nacionales ha resultado una empresa exitosa en términos de su utilidad y de la capacidad de expansión en tan poco tiempo. Hoy día, la empresa tiene más de 230 empleados, presencia en siete estados y genera utilidades por $520 mil dólares, ya que los ingresos ascienden a 4.5 millones de dólares.

La organización de esta empresa abarca dos dimensiones: por un lado, el staff corporativo que aglutina las gerencias de área directiva y, por otro, las gerencias generales operativas, que controlan directamente la operación de las 31 sucursales ya en funciones.

a. El staff corporativo. El staff corporativo lo integran tres gerencias, a saber: gerencia de recursos humanos (a cargo de Lorenzo González), la gerencia de finanzas (a cargo de Alberto Torres) y la contraloría interna (a cargo de Manuel Mora). Cada una de estas le da servicio al ala operativa en sus respectivos ámbitos. Así, por ejemplo, toda la política de recursos humanos de selección, contratación, capacitación, evaluación, promoción y retiro depende de Lorenzo González. La administración de los recursos, el pago de las regalías de las franquicias, etc., está a cargo de Alberto Torres. Finalmente, Manuel Mora se encarga de las auditorías internas, tanto cuantitativas (contables) y cualitativas (prendarias o de calidad en la valuación de joyas, diamantes y relojes).

b. Las gerencias operativas. En el ala operativa, la gerencia general (que controla las 16 primeras sucursales, que llamaremos sucursales A) y la gerencia general adjunta (que controla las 15 nuevas sucursales, o sucursales B) actúan de manera independiente una de otra. De hecho, en algunas ciudades compiten en el mismo mercado.

Cada gerencia general se apoya a su vez en dos o tres gerentes regionales, quienes supervisan y controlan a un número variado de sucursales, enmarcadas por zonas geográficas. Así, las sucursales A están agrupadas en la zona centro, zona Bajío y zona sureste; las sucursales B en la zona centro-norte, zona del Pacífico y zona sureste.

En general, cada sucursal tiene siete empleados, quienes desempeñan los cargos arriba señalados. La operación prendaria comienza cuando un cliente solicita un préstamo sobre alguna pieza o vehículo. En el caso de joyas, el primer paso es valuar la pieza: revisar su quilataje, su composición metálica y su calidad. Así, el valuador de joyas determina el precio de la pieza y, de acuerdo con las tablas de la empresa, indica al cliente el monto a prestarse. En caso de aceptar, el cajero le explica las condiciones del préstamo (plazos, refrendos, intereses, etc.), le entrega el contrato correspondiente y el monto de dinero prestado.

Por su parte, el valuador turna la pieza al capturista, quien registra en el sistema la descripción y características de la pieza anotadas por el valuador de joyas. Terminado el registro, las piezas son entregadas al guardavalores, quien ingresa la pieza en la bóveda de la sucursal, anotando su ingreso en los formatos de control. La pieza prendada se quedará allí hasta que sea recuperada por el pignorante.

Concluido el plazo para recuperar la pieza, ésta entra a pase de venta, es decir, es turnada a un stock de piezas susceptibles de ser vendidas al público en general o a empresas especializadas en fundición. En caso de que la pieza sea puesta en venta al público, cada día el vendedor de joyas recibirá la pieza del guardavalores para ser colocada en la vitrina de la sucursal, hasta que la pieza sea vendida o reemplazada por nuevas alhajas. En caso de que la pieza sea adquirida entonces, el vendedor de joyas llena el formato de venta y lo pasa al cajero junto con la pieza comprada. Éste se encarga de cobrar y entregar la pieza. Si la pieza no es vendida, se le entrega al guardavalores para su custodia en bóveda.

En todo este proceso, el gerente de sucursal debe controlar y verificar que cada paso se haga conforme a las reglas de operación. Al cierre de cada día, debe emitir un reporte de sucursal, que incluye un control de flujo y de movimiento de piezas. Además, está a cargo de elaborar los presupuestos de sucursal, proyectar las estrategias de venta y refrendo en función de las medidas adoptadas por la competencia y de gestionar a la sucursal ante el corporativo.

Cabe señalar que los procedimientos de trabajo no están perfectamente estandarizados. Los manuales de procedimientos existen, pero hay una brecha importante entre lo que se tiene documentado y lo que en la operación cotidiana sucede. En los hechos, el gerente de sucursal incide importantemente en la gestión y manejo

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