GESTION DE VENTAS

Es muy importante tener una buena organización del departamento de ventas, por eso creo necesario echarle una ojeada a las diferentes posibilidades a la hora diseñar la estructura de ventas.

Estructura del departamento de ventas:

Estructura horizontal:

Hay pocos niveles jerárquicos sin apenas mandos intermediarios (ejemplo iglesia católica: papa, obispos, cura párroco)

Ventajas: fácil y rápida comunicación. La decisión es rápida, y el coste es que el número de personas que ha de atender un mando es muy elevado, en ventas: un director es mando de varios delegados que son los vendedores de la misma zona

Estructura vertical: Hay varios escalones, cada grupo de personas tiene mandos intermediarios, por ejemplo un director nacional de ventas dirige a varios subdirectores de zona que a su vez dirigen a varios directores territoriales que a su vez tienen a su cargo a varios supervisores de ventas

Objetivos de una Organización de Ventas

División y especialización en el trabajo. Aquí agrupamos a las personas en secciones, departamentos, etc., para qué, para tener una división de la función especializada, necesitaremos personal con destreza para realizar su función.

Estabilidad y continuidad de la actuación organizativa. La estructura es mucho más rígida que el proceso. Si no hay estructura no hay estabilidad

Coordinación e integración, cuando creamos estructura, hay que tener en cuenta que la coordinación es necesaria. Integrar todas las acciones de ventas dentro de una estructura global, dentro del marketing. Este nivel de coordinación no puede ir de manera no integrada es necesario transmitir a todos el mismo mensaje, y al mismo tiempo

Estructura Horizontal de la Fuerza de Ventas

¿Cómo estructuramos la fuerza de ventas?

Con vendedores propios de la plantilla

Con vendedores a comisión:

- no propios, pero trabajando en exclusiva para la empresa

- no propios, que representan a muchas empresas (no directamente competencia nuestra, al usar el mismo canal de distribución podemos obtener sinergias)

Vendedores Propios o Agentes Independientes

• El vendedor propio es el que pertenece a la plantilla de la propia empresa. Tiene sueldo fijo, comisiones, compensaciones por gastos cuando se desplaza, dietas, etc. Es la manera más frecuente en que hasta la crisis contrataban las empresas: contrato laboral (sueldo, tiempo, zona, ...) El vendedor independiente está ligado a través de un contrato mercantil. Su principal fuente de ingresos son las comisiones. No suelen tener sueldo fijo. Suelen tener un tipo más alto de comisiones

Hay dos tipos de agentes independientes:

Representante en exclusiva o agente de comercio, que aunque va a comisión y es independiente, sólo trabaja para nuestra empresa

Representante multicartera, se le admite que represente varias firmas (si nuestra empresa elabora sofás, el representante puede representar otras empresas de muebles complementarios pero no iguales)

Cuándo son apropiados los agentes externos o independientes?

La mayoría de veces se debe a criterios de tipo económico. El volumen de ventas que puede realizar no le compensa sus gastos

Criterios estratégicos y de control, las empresas se plantean una reducción de sus costes fijos con independencia del volumen de ventas, la comisión es un coste variable, los sueldos fijos son costes fijos.

En cuanto al control no es necesario controlar al vendedor cuando es comisionista puro.

Criterios para establecer un organigrama de ventas

Por Criterio geográfico

Un Director Nacional de Ventas con Directores territoriales de Norte, Sur, Este, Oeste, que tienen a su cargo diferentes delegaciones de ventas

Por línea de producto

Por clientes en diferentes sectores

Por funciones de venta (nuevos clientes, mantenimiento,...)

2-pasos para orgaizar la fuerza de ventas.

. El departamento de ventas ha de tener una cultura y una ética de marketing, vendiendo, satisfaciendo a los clientes y creando "fidelización" de los mismos, llegando a renunciar a una venta, si ello impone una pérdida de satisfacción.

El objetivo: Vender, sin que se ponga en entredicho la ética de la empresa.

El ámbito de control es mucho más complejo

Se supone que el director debe realizar muchas funciones.

Cada jefe ha de tener un ámbito de control que no le sobrepase.

Vendedores comerciales: Lo normal es que de una persona dependan 12-16 vendedores como máximo.

• para el caso de venta técnica: 6 vendedores

• para el caso de sector servicios: 10 vendedores

• para el caso de productos consumo: 8 vendedores

• para el caso de productos industriales: 6 vendedores

Es importante:

• Formación continuada del equipo de ventas

* delegados de zona

* supervisores de venta

* formación continua de los vendedores sénior

* formación inicial de los vendedores junior (sin experiencia)

• Canales de distribución

Atención específica a la información sobre los competidores (promociones especiales sobre nuevos productos), el que toma las decisiones es el mando comercial, el staff de marketing es el que asesora.

Espero con esto haber aclarado un poco mejor la importancia de la organización dentro de un departamento de ventas.

Asignación de tiempos y territorios

Territorio de Ventas

Se considera un territorio de ventas al área geográfica que contiene cuentas de clientes reales o potenciales, que son asignados a un vendedor.

Busca:

- Cobertura del mercado

- Mantener costos minimos de venta

- Reforzar relaciones con el cliente

- Fuerzas de venta ams eficientes

- Mejor evaluación de la fuerza de ventas

- Coordinación de las ventas con otras funciones.

Establecimiento de los Territorios de Venta.

Consiste en un proceso de 5 pasos, dirigido primordialmente a la importancia de los clientes y prospectos del mercado dentro de las áreas geográficas.

Selección de una unidad geográfica de control:

Estados.

Condados y códigos postales.

Ciudades y zonas metropolitanas.

Zonas comerciales.

Análisis de cuentas:Son auditorias de cada unidad geográfica de control; es decir, identificar a los clientes y prospectos para determinas el potencial de las posibles ventas.

Se identifican por nombre (base de datos de clientes por zona).

Se identifican cuentas potenciales.

Estimado de ventas por zona geográfica (ventas existentes de la empresa, nivel de competencia, ventajas competitivas, relación con la clientela actual).

Análisis de carga de trabajo: Es un control estimado del tiempo y esfuerzo que se requieren para cubrir la unidad geográfica designada para el vendedor, basado en:

Numero de cuentas.

Frecuencia y duración de visitas.

Tiempos de traslado.

Tamaño de la zona.

Combinación de unidades geográficas: Es la agrupación de zonas con el mismo potencial de ventas y división a agentes de ventas según sus habilidades, experiencia e iniciativa. Se asigna a los mejores vendedores a los territorios con mayor potencial de ventas.

Asignación del personal: Se realiza mediante la valuación de la capacidad relativa que consiste en:

Condición física.

Conocimiento del producto.

Capacidad de persuasión.

Habilidad verbal.

Iniciativa y eficacia.

Administración del Tiempo

Consiste en la creación de rutas para desarrollar la fuerza de ventas dentro de los territorios establecidos. Mantiene la productividad y disminuye los costos. Se tiene también un mayor control en los tiempos de la ruta del vendedor.

Programacion del Vendedor

El tiempo de un vendedor se considera como problema de asignación de recursos.

Asignación de numero de cuentas a visitar por día.

Oportuna division del trabajo de campo y administrativo.

Distribución optima entre clientes potenciales, actuales y visitas de servicio (ya que les resulta mas difícil prescindir de los servicios del vendedor).

Asignación de tiempos por visita.

Asignación de Tiempos

Elección y distribución de prioridades de acuerdo a las principales tareas y/o actividades, mediante el análisis de:

Espera y viaje

Venta cara a cara.

Visitas de servicio.

Tareas administrativas.

Ventas por telefono.

Establecimiento de Metas

Se establecen mediante planes de acción diarios, semanales, mensuales, los cuales consisten en la fijación de objetivos planeados mediante hojas de planeación.

Se especifica el tipo de atención a cada cliente así como las visitas y la duración de las mismas.

Concentracion de tiempo en las cuentas importantes.

Métodos cualitativos

Pronósticos generados a partir de información que no contiene una estructura analítica bien definida. Este tipo de pronósticos resulta bastante útil cuando no se cuenta con información histórica (por ejemplo un nuevo producto)

• Encuesta de las intenciones del comprador: Consiste en un relevamiento de opinión de deseos o expectativas sobre la compra de un producto. Esto incluirá ítems como precio esperado, calidad, packaging, etc. Su limitación está dada por que una cosa es la intención de compra y otra la compra misma.

• Participación de la fuerza de ventas: Consiste en pronosticar las ventas con las estimaciones de la fuerza de venta (vendedores, distribuidores, jefes de ventas, etc.). Este método puede generar pronósticos muy precisos si los vendedores son personas competentes ya que el vínculo directo con el mercado los hace personas claves y aptas para hacer dicho pronóstico. La limitante es que por lo general la fuerza de ventas no domina las herramientas estadísticas, métodos, etc.

• Juicio de los ejecutivos: al igual que el método anterior, puede ser acertado si los ejecutivos han sido competentes, pero por lo general se trata más de conjeturas. Una manera de reducir el margen de error es aplicar el método Delphi: Se toma un grupo de conocedores y de formas anónima opinan, luego se resumen las estimaciones y posteriormente se dan a conocer estas estimaciones a todo el grupo y se les pide que hagan una nueva predicción, esto puede repetirse varias veces. Este método evita que personas de poder influyan en otras o que se “acoplen” varias opiniones en torno a un solo juicio por el mero hecho de opinar como “el otro” o “no desentonar”.

• Juicio de consultores expertos:

Es un conjunto de opiniones que pueden brindar profesionales expertos en una industria o disciplina, relacionadas al proyecto que se está ejecutando.

Este tipo de información puede ser obtenida dentro o fuera de la organización, en forma gratuita o por medio de una contratación, en asociaciones profesionales, cámaras de comercio, instituciones gubernamentales, universidades.

A lo largo del proyecto, el juicio de expertos se usa en:

• La integración del proyecto.

• El control integrado de cambios.

• El cierre administrativo y cierre de los contratos.

• Planificación y definición del alcance.

• La definición de las actividades del proyecto.

• Las estimaciones de actividades, recursos y costos.

• El análisis de riesgos.

• La planificación de compras y adquisiciones.

Características de los pronósticos cualitativos

• El pronóstico se basa en el juicio personal o en alguna información cualitativa externa

• El pronóstico es subjetivo. El mismo se sesga según la perspectiva optimista o pesimista que tengan las personas

• Permite obtener algunos resultados con bastante rapidez

• En ocasiones constituye el único método

• Se suelen utilizar para productos individuales, o familias de productos pero rara vez para mercados completos.

Métodos cuantitativos

• Análisis de los factores de mercado: La demanda de un producto siempre se relaciona con el comportamiento de ciertos factores de mercado. Al ser esto cierto, podemos determinar una estimación de venta estudiando los factores relacionados con el producto.

- Método de derivación directa: se trata de un estudio de los factores relacionados con un producto y las consecuencias directas de su uso y compra, determinando aspectos como desecho, recambio, rotura, moda, etc.

- Análisis de correlación: mide la relación directa entre dos datos o factores de mercado, se puntúa de 0 (sin relación) a 1 (relación perfecta).

• Análisis de ventas históricas y la tendencia: Consiste en pronosticar teniendo en cuenta las ventas y demanda del pasado, considerando factores del momento. No necesariamente el pronóstico es positivo.

Donde:

, ventas previstas para el próximo período.

, constante alisadora comprendida entre 0 y 1

, ventas en el período t

, ventas previstas para el período t.

Pruebas de Mercados: Un empresa vende un producto determinado en una zona restringida a modo de piloto o experimento y mide sus resultados. Se proyectan las ventas y la demanda potencial.

Características de los pronósticos cuantitativos Los pronósticos casi siempre son incorrectos. Lo importante es centrarnos en el error esperado de cada pronóstico.

Los pronósticos son más precisos para grupos o familias de artículos. Casi siempre es más fácil desarrollar un buen pronóstico para una línea de productos que para un producto individual, ya que los errores tienden a cancelarse entre sí a medida que se les agrupa.

Los pronósticos son más precisos cuando se hacen para periodos cortos. Son menos las perturbaciones potenciales respecto del futuro próximo que pueden impactar en la demandade productos. La demanda en periodos futuros más amplios casi siempre resulta menos confiable.

Presupuesto de Ventas

Un presupuesto de ventas es la representación de una estimación programada de las ventas, en términos cuantitativos, realizado por una organización.

2. Importancia de un presupuesto de ventas

Ejecuciones de grandes obras públicas o privadas; por lo cual la ciudadanía percibirá mayores ingresos y aumentará su poder adquisitivo; haciéndose sentir, por lo tanto, los efectos del Multiplicador del Gasto. El presupuesto de ventas es el primer paso para realizar un presupuesto maestro, que es el presupuesto que contiene toda la planificación. Si el plan de ventas no es realista y los pronósticos no han sido preparados cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal no serán confiables, ya que el presupuesto de ventas suministra los datos para elaborar los presupuestos de producción, de compra, de gastos de ventas y de gastos administrativos.

Pasos para realizar un presupuesto de ventas

A continuación se comentan cada uno de los pasos que debe dar la empresa para preparar un presupuesto de ventas. Sin embargo, estos pasos pueden ser modificados y ejecutarse en distintas formas, dependiendo de las características del negocio y de las habilidades de la administración.

FORMULA: PV = VR (1+TFY) (1+TFE) (1+TFA)

DONDE:

• PV : Presupuesto de Ventas

• VR : Ventas Reales

• TFV : Tasa de factores de venta

• TFE : Tasa de factores económicos

• TFA : Tasa de factores administratFORMULA: PV = VR (1+TFY) (1+TFE) (1+TFA)

DONDE:

• PV : Presupuesto de Ventas

• VR : Ventas Reales

• TFV : Tasa de factores de venta

• TFE : Tasa de factores económicos

• TFA : Tasa de factores administrativos

Políticas de crédito

Toda organización que vende servicios o productos en el mercado, ya sea doméstico o internacional, debería contar con una política de crédito. Si bien los controles internos en un proceso como ventas y cuentas por cobrar, normalmente existen, ya sea de manera formal o no, la elaboración de una sólida política de crédito puede ayudar a las organizaciones a entender mejor como trabajan, cómo recaudan, y que problemas podrían existir que les impida disponer de un mejor cash flow.

Esta política de crédito de toda organización debe ser un documento de carácter orientativo para asegurar que todas las actividades que en su conjunto constituyan el ciclo de cobranzas, y que comprende desde la recepción de la orden del cliente hasta el depósito bancario de la cobranza, son llevadas a cabo de la manera más eficiente de modo tal de reducir el plazo del ciclo de cobranza a lo más bajo posible y asimismo apoyar los objetivos de cash flow de la compañía.

Entendamos que el cash flow de la empresa tiene un beneficio cuando se lo maneja de manera eficiente, y a que me refiero con esto, sencillamente a que cuando la empresa debe salir a pedir prestado al mercado, además de incurrir en horas hombre muchas veces ocultas o que no son visibles, incurre en trabajo o carga administrativo adicional al tener que cumplir con requisitos de entidades financieras, y por último, abonar un costo por el uso de estos recursos.

Estos costos, los financieros de las entidades que son visibles, y los ocultos de las organizaciones, no tan visibles (horas hombre, carga de trabajo administrativo adicional, etc), muchas veces pueden ser reducidos o incluso eliminados, con una mejor o más óptima gestión y seguimiento del crédito que la compañía otorga a sus clientes.

Comencemos por entender cual debiera ser el propósito de una política de crédito.

El propósito de la política de crédito es apoyar el negocio, minimizar el riesgo de créditos incobrables y mejorar la planificación del cash flow, como mencionáramos en el párrafo anterior.

La compañía, con o sin conocimiento otorga a sus clientes la posibilidad de abonar las ventas a plazo. Esto es, los días que transcurren desde la emisión de la perfección de la venta y por ende emisión de la factura correspondiente hasta el efectivo cobro de la misma. Los días de crédito actuales de una compañía en el mercado, dependiendo de su tamaño, nombre, segmento donde opera, y características de su clientela podrían llegar, supongamos, a 120 días. Esto puede parecer una barbaridad aunque también es muy real para muchas empresas hoy. También es muy real que esto trae aparejado un costo financiero implícito, que es el costo del capital que la compañía de hecho cede, ya que de necesitarlo, debería pagar por ello.

Entendiendo que esto conlleva ahora un costo para la organización, la política de crédito debe considerar esto y formular objetivos de reducción en el tiempo, de los días de crédito en el mercado. Entonces, uno de los enunciados de dicha política podría ser:

“Los días de crédito deben ser reducidos de 1200 días (al final del año 2007) a menos de 60 días (al final de 2008), por medio de un proceso de crédito y cobranza más efectivo. Las facturas impagas deben mantenerse al mínimo posible, y la morosidad mayor a 60 días debe eliminarse.

¿Cómo se podría lograr esto?

Comencemos entendiendo que la demora en el pago de los clientes a la compañía podría obedecer a diversos factores, entre ellos, su conducta crediticia y solvencia, lo cual podría la compañía anticipar mediante una evaluación previa. Por lo tanto, otro de los enunciados en una política de crédito podría ser:

“Debe realizarse una evaluación crediticia de todos los nuevos clientes antes de efectuar cualquier venta”.

Existen diversas formar para obtener información sobre un cliente, y muchas organizaciones, como ser los bancos, hacen de esto una rutina, ya que gran parte del negocio pasa por prestar, y para ello necesitan información que les permita evaluar a sus clientes potenciales.

La información necesaria para evaluar u cliente puede obtenerse por intermedio de:

- Una entidad de calificación de riesgos crediticios, pública o privada,

- Los estados financieros del cliente, si estuvieran disponibles (para evaluar la solidez, rentabilidad, liquidez, capital, etc.),

- Otras fuentes como ser conocimiento previo sobre el cliente, reputación, condiciones del mercado, segmento de negocios donde opera, etc.

Debe prestarse especial atención a los nuevos clientes o clientes que comiencen sus nuevos emprendimientos. La casa matriz puede ser calificada crediticiamente si el nuevo cliente es parte de un grupo.

Todos los clientes deben contar con una calificación de riesgo. A los fines de la elaboración e implementación de una política de crédito, es necesario calificar los clientes de acuerdo a la capacidad de pago y comportamiento posible y para ello la calificación podría ser evaluada y decidida por el gerente de finanzas de la compañía. La información que se evalúa y decisión a la que se arriba debe encontrarse documentada.

Asignación de límite de crédito

Todos los clientes deben contar con un límite de crédito el cual debe ser revisado y actualizado, en un escenario ideal, por lo menos una vez al año. El límite de crédito para un cliente determinado no debería ser fijo ni estático en el tiempo, ya que se encuentra sujeto a cambio en cualquier momento sobre la base de las condiciones del mercado y el negocio del cliente, además de la experiencia que demuestre en el historial de pagos a la compañía.

El límite “normal” podría por ejemplo establecerse sobre la base de un importe fijo o como rotación estimada anual de las ventas a ese cliente.

Debe establecerse un límite de crédito para todos los clientes nuevos, ante de efectuarse cualquier venta. Si el nuevo cliente ha superado la evaluación de crédito mencionada en el párrafo anterior, entonces el límite ‘normal’ de crédito para ese cliente puede aplicarse.

Si por el contrario el nuevo cliente no puede demostrar una condición financiera sólida o aceptable, entonces debe considerarse el pago por anticipado de sus compras.

Una buena práctica podría ser ingresar el límite de crédito por cliente en el sistema que utilice la compañía y/o en la base que muchas organizaciones denominan el “Maestro de Clientes”, de modo tal que el sistema pueda alertar cuando las órdenes tomadas por el cliente superen el total del límite de crédito (exigible + no exigible).

Evaluación del límite de crédito

El límite del crédito existente podría ser revisado al menos una vez al año por el gerente de finanzas, en forma conjunta con el ejecutivo de cuenta del cliente, y el responsable de atención al cliente. El resultado y conclusión arribados en la revisión deben estar documentados, de modo tal de generar información formal que pueda luego ser utilizada y aprovechada por la organización para la toma de decisiones, y respaldar las decisiones de la gerencia. La revisión debe consistir al menos en la verificación de crédito, seguimiento de los días de crédito del cliente, y conducta de pago durante los últimos 12 meses y/o cualquier razón para pagos fuera de término.

Aprobaciones antes de superar el límite de crédito

No es conveniente superarse el límite de crédito sin previa autorización de la gerencia. La compañía debe establecer un procedimiento que defina quién tiene la autoridad para aprobar aquellas ventas que excedan el límite de crédito y cómo deben administrarse las excepciones en las operaciones diarias. Si se superase el límite, no deberían efectuarse más envíos a los clientes identificados que excedan dicho límite de crédito hasta tanto se reciba el pago o se revise antes el límite de crédito.

Clientes con aprobación de ventas en suspenso

La compañía debe mantener registros que a los fines prácticos de este artículo podríamos denominar ‘Stopped Customer’, detallando aquellos clientes con envíos suspendidos por haberse excedido del límite de crédito, sin justificación. Si las ventas anteriores a estos clientes fueran cobradas por una empresa de cobranzas, entonces el cliente debe igual ser incluido en la lista ‘Stopped Customer’, ya que su conducta debe servir de señal para anticipar futuros problemas. Dicha lista debe resultarle útil a la organización y por lo tanto debe ser distribuida regularmente a las áreas de atención al cliente, ejecutivos de cuenta, gerentes de unidades de negocios, y controllers, en cada oportunidad que se actualice.

Términos de pago

El plazo de pago otorgado al cliente debe mantenerse lo más bajo posible, preferentemente 30 días de la fecha de factura.

La compañía debe contar con una rutina para contactar y tratar a los clientes morosos. Dicha rutina debe estar documentada, y debería incluir:

- Cuándo / cómo detener los envíos,

- Cartas de cobranza / recordatorios (enviados a los clientes de manera regular),

- Cargos por intereses, de ser aplicable,

- Contactos personales,

- Involucramiento de ejecutivos de cuenta y atención al cliente,

- Acciones legales

A los fines de una buena política de crédito, la venta no debería considerase concluida hasta tanto el pago del cliente se encuentre cobrado y/o bancarizado.

Contrato mercantil

Un contrato mercantil o contrato comercial, es un negocio jurídico bilateral que tiene naturaleza jurídico-mercantil. En general, para que un contrato sea calificado de mercantil, debe versar sobre actos de comercio, definidos según la legislación aplicable.

Un negocio jurídico puede ser considerado acto de comercio, según el ordenamiento jurídico de que se trate, en función de la condición de las partes que intervienen en él (si son comerciantes), en función de su objeto (si tiene un objeto que la legislación comercial reputa con ese carácter), o en función de los dos criterios tomados conjuntamente.

La legislación aplicable a los contratos mercantiles ofrece diferencias con respecto a la legislación civil común, debido a que busca adaptarse a las necesidades del tráfico mercantil, el cual necesita soluciones distintas (normalmente más ágiles y rápidas) que el ámbito civil.

Los contratos mercantiles se rigen por la legislación comercial general, como la contenida en un Código de Comercio, por las leyes especiales en materia mercantil, y, en todo lo que éstas no previeren, por las reglas generales de los contratos y obligaciones del Derecho civil, tradicionalmente contenido en un Código Civil.

Instrumentos Del Crédito

Para una cobranza efectiva es fundamental tener conocimiento del propósito y empleo de cada instrumento que promueva y asegure el crédito; ya que constituyen las herramientas básicas para sustentar el trabajo profesional; cada transacción de esta índole los incluye y representa la seguridad y el derecho del acreedor a recibir el pago.

LETRA DE CAMBIO

Es un instrumento de crédito que prueba la obligación por su sola existencia, sin necesidad de entrar a considerar la causa que le dio origen, considerándose por esta causal como instrumento abstracto y autónomo.

Además, la letra de cambio tiene la característica de orden de pago, ya que mediante ella una persona que tiene un crédito contra otra y que no esta vencido, pero que vencerá, podrá financiarla mediante un banco o entidad a fecha futura para que un tercero asuma la deuda en forma solidaria. Así mismo, la letra de cambio es el titulo valor de mayor empleo en las operaciones comerciales.

La letra sirve para respaldar operaciones comerciales de crédito a venta a plazos, o como garantía en operaciones a corto plazo. Así mismo la letra puede endosarse porque constituye un documento circulante y financiarse porque es aceptada en el sistema bancario y financiero como instrumento de cobranza.

Las letras también pueden ser Avaladas, Afianzadas y Garantizadas. Son Avaladas cuando su giro y su aceptación corren por cuenta de personas naturales o jurídicas las mismas que otorga su aval, constando ello en el respectivo título-valor. Es Afianzada cuando cuenta con el respaldo de una carta fianza solidaria, irrevocable, incondicional y de realización inmediata, emitida por un banco o financiera. Es Garantizada cuando a su emisión cuentan con garantías adicionales especificas.

La letra de cambio, para que tenga validez como tal y de acuerdo con la ley de títulos y valores solo puede ser girada:

1. A la Vista : Pagada a su sola presentación.

2. A días Vistas : Cuando el plazo para su pago comienza contarse a partir de su aceptación.

3. A días fecha : Se pagara en los días señalados contándose desde el momento de su expedición.

4. A días Fijo : Se pagara de acuerdo a como indique el documento.

Dependiendo de quien use la letra de cambio y de acuerdo a su formato, las personas naturales utilizan un formato de letra simple, mientras que las personas jurídicas (empresas u organizaciones) suelen hacerlo con impresiones propias. No debe olvidarse que toda letra de cambio es pagadera en el domicilio señalado en ella, pues ello asegura el cumplimiento de la obligación.

Requisitos

De acuerdo a la ley de títulos y Valores de letra de cambio debe contener:

1. La denominación letra de cambio u otra equivalente.

2. La orden incondicional de pagar una cantidad de dinero determinada.

3. El nombre de la persona a cuyo cargo se gira la letra.

4. La fecha de vencimiento.

5. La indicación de lugar de pago.

6. El nombre de la persona a quien debe hacerse el pago.

7. La indicación de la fecha y el lugar de emisión de la letra.

8. El nombre y la firma de quien emite la letra.

13.2. EL PAGARE

Es un título valor de crédito indicado para documentar obligaciones directas en efectivo entre un acreedor y un deudor, siendo este ultimo el que suscribe el Pagare a favor del primero. A diferencia de la letra de cambio este es un título valor de orden causal; es decir que en dicho documento se pactan las condiciones que dan origen al crédito, incluyendo en ella la garantía colateral con que afianza la obligación, dándole cierta ventaja sobre la letra en cuanto a minimizar el riesgo sobre un crédito pactado porque esta obligado a señalar la causal y la garantía como indicaciones facultativas.

El pagare se usa casi siempre para obtener crédito bancario por ser un título valor mas completo que la letra, sin embargo su uso comercial es cada vez mas difundido y aceptado. De ahí su denominación de Pagaré Bancario y Comercial. En este instrumento de crédito se reconoce que los intereses a pagar serán el interés moratorio y el compensatorio. Se debe tener en cuenta igualmente que, el interés moratorio, para poder ser cobrado, debe estar pacto; caso contrario, solo se podrá cobrar el interés compensatorio o en su defecto en interés legal.

El pagaré tiene una duración no menor a 30 días ni mayor a 180, pudiendo ser este renovable.

Requisitos

1. La denominación de Pagare o Páguese a la Orden de:

2. La indicación de la fecha y del lugar de expedición.

3. La promesa pura y simple de pagar una cantidad de dinero en un plazo determinado o determinable en los casos de ajuste de capital legalmente admitidos.

4. El nombre de la persona a quien debe hacerse el pago.

5. La indicación del vencimiento y del lugar en que ha de efectuarse el pago.

6. El nombre y la firma del remitente.

Se considera un crédito directo a corto plazo y su utilización se realiza mediante tarjeta bancaria usadas como medios de pago. La ventaja de esta modalidad de crédito es que la misma es versátil y práctica para su uso. Su operatividad y desplazamiento lo lleva a denominarlo como dinero “plástico”.

Las instituciones financieras otorgan créditos a los Gerentes o propietarios de las empresas por montos determinados según los ingresos que se manejen en las cuentas de ahorros y/o cuentas corrientes. Su utilización esta orientada a obtener crédito en el corto plazo, especialmente para bienes de consumo y de servicios.

Asumiendo que existe una clasificación, podemos decir que en nuestro medio se encuentran en circulación tarjetas de crédito bancarias y tarjetas de crédito comerciales, aunque ambas están orientadas a satisfacer las necesidades de crédito de los usuarios podemos decir que existe una marcada diferencia entre ambas. Las tarjetas de crédito no bancarias o comerciales se caracterizan por otorgar créditos revolventes, es decir líneas que se activan conforme el cliente va cancelando sus cuotas. Los montos que se conceden son variables ya que estas responden a la calificación del cliente, a la disponibilidad o manejo de las instituciones financieras.

Como conclusión podemos afirmar que las tarjetas de crédito comerciales se diferencias de las bancarias porque son menos riesgosas, por tal razón las tazas de interés son menores.

Requisitos

1. Cuenta de ahorros y/o cuenta corriente.

2. Requisitos exigibles

3. Solicitud y Contrato

4. Garantías exigidas por el Banco

13.5 LA FIANZA BANCARIA

Este no es un documento negociable en los términos de título valor, sino que el derecho derivado de la carta es cesible, como todo derecho patrimonial; previa notificación de la cesión al deudor, Banco emisor o pagador de parte.

La fianza Bancaria es un documento afianzado y constituye garantía personalmente el deudor y el acreedor con responsabilidad especifica del Banco emisor, quien tendrá la obligación de responder por la deuda si el deudor no paga.

Es muy usual utilizar Cartas fianza como garantías ante terceros, es exigible su uso en participación de licitaciones o como respaldo para la ejecución de obras o negocios; existiendo diversos usos, como la de firma de contrato, fianza de adelanto, garantía de pago, etc.

Las cartas fianzas son solidarias, irrevocables y de realización automática. Basta que el acreedor del cliente le haga llegar notarialmente un aviso para que el banco, en representación de este, tenga que pagar.

Este instrumento es poco conocido en la actividad comercial pero es frecuente ver su efectividad en operaciones comerciales que respaldan obligaciones de crédito.

Requisitos

1. Fecha de expedición.

2. Nombre del banco emisor.

3. Nombre del Beneficiario.

4. Objeto y monto aprobado.

5. Plazo de cancelación del crédito.

6. Otros requisitos adicionales.

13.6. LEASING O ARRENDAMIENTO FINANCIERO

Constituye una modalidad de créditos mediano plazo que es permitida en el comercio porque es un contrato que tiene por objeto el arrendamiento o localización de bienes muebles e inmuebles adquiridos a terceros por una empresa locadora para el uso de la arrendataria. Este Contrato transfiere al contrato transfiere el arrendatario, todos los beneficios y riesgos, inherentes al derecho de propiedad sobre el activo arrendado. Se establece que la operación financiera del learsing generalmente es efectuada entre personas jurídicas ya que tributariamente tiene ciertos beneficios; no siendo así para las personas naturales. Mediante el pago de cuotas periódicas y con opción a favor de la arrendataria de comprar dichos bienes por un valor pactado.

Se ha de especificar que la locadora será una empresa financiera, mientras que la locataria deberá ser una persona jurídica. El Learsing tiene como característica principal su flexibilidad en cuanto a su estructura de pagos periódicos que se adaptan perfectamente a las necesidades de cada usuario.

A esta característica se agregan tres opciones básicas, que pueden estará disposición del arrendatario al final de periodo del contrato: Primero, el arrendatario puede elegir a comprar el bien a un valor residual. La segunda opción consiste en extender o renovar el contrato y, como tercera posibilidad el contrato termina con ninguna otra obligación para el arrendamiento financiero puede ser un moneda nacional o extranjera.

También es necesario señalar que este mecanismo de financiamiento se fundamenta en distinguir dos características del bien sujeto a garantía: la propiedad y la utilización. Por que la empresa adquiere el derecho de usar un activo por un tiempo predeterminado sin la necesidad de comprometerse a adquirirlo. De esta forma la empresa usuaria se constituye en arrendataria y la entidad propietaria, en arrendador. El Learsing viene hacer un contrato mercantil y a la vez típico, de carácter reciproco y oneroso, además de tener una duración continuada en el tiempo.

Elementos que Interviene en el Learsing

1. Empresa locadora o locador.

2. Arrendatario o locatario.

3. Contrato de especificación de bienes.

4. Valor residual.

13.7. EL CRÉDITO HIPOTECARIO

Este instrumento financiero de crédito permite que una persona natural o jurídica puede tener acceso a una línea de crédito de mediano y largo plazo para financiar adquisición de activos fijos.

Aquí juega como garantía fundamental la hipoteca. El aporte del Banco o entidad financiera será hasta un monto de 75%, mientras que el solicitante aporta el otro 25%. El limite del crédito se asignara de acuerdo a al capacidad de pago mensual que presente el solicitante del crédito. Una característica importante es que dicha letra podrá ser negociada en la Bolsa de Valores. También es importante señalar que dichos créditos pueden darse tanto para personas jurídicas en caso de empresas comerciales, como para personas naturales dependientes e independientes, siempre y cuando mantengan un ingreso significativo y cumpla con los requisitos exigidos por la entidad bancaria. Una variante de este instrumento es el título de crédito hipotecario negociable y que se convierte en respaldo para los comerciantes que tengan inmuebles y que deseen tramitar créditos bancarios.

Requisitos

1. El Banco emisor.

2. La letra hipotecaria.

3. Institución intermediaria.

4. Requisitos exigidos por ley.

La fuerza de ventas es el sustento de los ingresos de cualquier empresa. Sin embargo, no hay muchos estudios exhaustivos que analicen esta función de la empresa en comparación con otras. Este gap de análisis hace que los gestores posean mucho conocimiento práctico pero pocos modelos teóricos que confirmen o desmientan si esas prácticas, con recurrencia, pueden generar un mayor rendimiento de la función comercial.

Vamos a tratar de ayudar a los decisores de las empresas a conocer el alcance de las medidas adoptadas, las debilidades de su fuerza de ventas, las causas de su bajo rendimiento y cómo incrementarle, a partir de estudios académicos presentados con anterioridad, que hemos validad con dos estudios de campo empíricos.

En los estudios académicos que, en general, se han dedicado a escudriñar qué variables influyen en el rendimiento de la fuerza de ventas, aparecen cinco dimensiones que vamos a pasar analizar, una a una.

Primera: Variables de gestión

Están relacionadas con la gestión general de la empresa. Los ítems que se utilizan para construir esta dimensión son: la actividad de los directivos (jefes de ventas o jefes de equipo que dirigen a los comerciales), las características de la fuerza de ventas, el diseño del territorio, el esfuerzo que hacen los managers en destacar la orientación hacia la venta relacional y hacia la adaptativa. También influyen la orientación estratégica de la empresa, la planificación de ventas y el enfoque a la calidad exigida por los jefes de venta y de equipo.

Segunda: Variables del entorno empresarial

Hay dos variables que los autores tratan independientemente si bien a priori parecen tener una relación conceptual. Se trata del ambiente en sí mismo y de la intensidad competitiva. Aparte de la señalada confusión entre rendimiento y efectividad, aquí puede producirse también desconcierto en la contemplación de determinadas variables claramente parte del entorno (crecimiento de la industria o tipo de consumidor) y que nosotros consideramos moderadoras y no determinantes.

Tercera: la percepción del rol de vendedor

Se refiere a cómo percibe el comercial sus funciones y el conflicto existente entre su orientación financiera y su orientación al cliente, y la ambigüedad entre ambos enfoques. Esto conlleva la creación de un “rol de beneficio propio para el vendedor” o de un “rol de beneficio común entre vendedor y empresa”, es decir, el papel que desempeña el comercial desde el punto de vista propio y desde el externo.

Cuarta: Variables personales del comercial

A este grupo pertenecen variables como el uso de conocimientos técnicos, la motivación, la satisfacción del comercial, la destreza, la aptitud, la actitud y el compromiso del comercial. Algunos autores hablan de características del comercial o del jefe de equipo o de capacidad del comercial (tratado en Baldauf et al., 2002), sin distinguir entre las variables individuales mencionadas.

Quinta: Gestión de los recursos humanos comerciales

Aquí se encuadraría la formación de los comerciales, las políticas de compensación, las técnicas y procesos de selección y la rotación dentro del equipo de ventas. Si bien esta quinta dimensión se podría entender teóricamente como consecuencia de las anteriores, influye en el rendimiento.

Todas estas variables se han trasladado a hipótesis de gestión y analizado con dos estudios empíricos. En el primero se analiza un grupo de consumidores mientras que en el segundo se estudia a jefes de quipo y jefes de venta de empresas. Hemos verificado que algunas hipótesis planteadas se confirman y otras se desmienten (Ven el resumen que se muestra en el cuadro superior).

Implicaciones para la gestión de equipos de ventas

Se confirma la existencia de tres grandes bloques de control de la empresa que determinan en gran medida el rendimiento de la fuerza de ventas. Son los siguientes:

1. Gestión de RRHH (sin incluir estrategias de motivación, que merecen un bloque aparte.)

En este bloque se encuentran variables tan importantes como la selección, la formación, la definición de perfiles comerciales, la búsqueda de gestores de equipos con talento o la determinación estratégica del rol del comercial.

Las estrategias y políticas intensivas en técnicas de RRHH que ayuden a encontrar mejores perfiles comerciales, a adaptarlos a la empresa y al sector, o las estrategias de reducción de rotación de personal son uno de los pilares del rendimiento de la fuerza de ventas. Las empresas que piensen en el comercial como una persona que se limita a catalizar intercambios sin recurrir a técnicas avanzadas de RRHH, obtendrán resultados inferiores a la media. En cambio aquellas que consigan gestores de equipos comerciales capaces de gestionar con éxito estas variables, tendrán equipos de mucho mayor rendimiento.

En la práctica

En mercados como los actuales, y más con la crisis, es crítico invertir en el análisis de los perfiles de vendedores que se van a incorporar a la compañía. De lo contrario el número de ventas y su calidad podrían reducirse, como muestra el ejemplo que sigue. Recientemente, en Panamá, un gran banco contrató a una empresa de fuerzas de ventas externas pero no definió correctamente el perfil del cliente, lo que condujo a un error en la definición del perfil del vendedor.

Error: Mala definición del perfil del vendedor por reducción de costes, lo que provocó que el perfil del vendedor no fuera adecuado para el del cliente. El resultado: reducción de las ventas por falta de sintonía entre vendedor y cliente potencial.

Solución: Análisis, reasignación de recursos y reparto del presupuesto para contratar a menos vendedores pero del perfil adecuado: más alto y con más sueldo fijo.

Este trabajo está encaminado a resumir algunas cuestiones importantes del desarrollo histórico de las teorías de la administración y a destacar el papel que juega la motivación en el desarrollo de una administración eficaz. Tratamos los modelos de mayor relevancia para el estudio de las motivaciones y las consecuencias prácticas de ellos en la esfera organizacional.

Las personas constituyen la unidad básica para la estructura y funcionamiento de las organizaciones laborales y la adecuada administración de tales recursos humanos se vincula estrechamente con el éxito empresarial.

De ahí que desde el hombre primitivo se buscaran de forma empírica, métodos rudimentarios para dirigir al grupo y cometer con éxito actividades como la caza y la pesca, de crucial interés para la supervivencia. Los primeros aportes a la administración, datan de las civilizaciones de Egipto, China, Roma y Grecia entre los años 4000 y 2000 a.n.e, quienes aplicaban diversos principios –aún vigentes- como la planeación, el control, la organización, la descentralización del poder y la organización funcional de los poderes administrativos Podemos mencionar también, las sabias contribuciones de los filósofos de la antigüedad.

Sócrates, por ejemplo, hablaba de la dirección como una habilidad personal que debía separarse del conocimiento técnico y de la propia experiencia (Medina y Avila, 2002).

Estos conocimientos que se fueron gestando a lo largo de la historia, se sistematizan en verdaderas teorías administrativas después de la revolución industrial de los siglos XVIII y XIX y son considerados pioneros de las mismas, el estadounidense Frederick Winslow Taylor (1856-1915) y el francés Henry Fayol (1841-1925) con la teoría de la administración científica y la teoría clásica de la administración, respectivamente.

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