GESTION DE VENTAS

Es muy importante tener una buena organización del departamento de ventas, por eso creo necesario echarle una ojeada a las diferentes posibilidades a la hora diseñar la estructura de ventas.

Estructura del departamento de ventas:

Estructura horizontal:

Hay pocos niveles jerárquicos sin apenas mandos intermediarios (ejemplo iglesia católica: papa, obispos, cura párroco)

Ventajas: fácil y rápida comunicación. La decisión es rápida, y el coste es que el número de personas que ha de atender un mando es muy elevado, en ventas: un director es mando de varios delegados que son los vendedores de la misma zona

Estructura vertical: Hay varios escalones, cada grupo de personas tiene mandos intermediarios, por ejemplo un director nacional de ventas dirige a varios subdirectores de zona que a su vez dirigen a varios directores territoriales que a su vez tienen a su cargo a varios supervisores de ventas

Objetivos de una Organización de Ventas

División y especialización en el trabajo. Aquí agrupamos a las personas en secciones, departamentos, etc., para qué, para tener una división de la función especializada, necesitaremos personal con destreza para realizar su función.

Estabilidad y continuidad de la actuación organizativa. La estructura es mucho más rígida que el proceso. Si no hay estructura no hay estabilidad

Coordinación e integración, cuando creamos estructura, hay que tener en cuenta que la coordinación es necesaria. Integrar todas las acciones de ventas dentro de una estructura global, dentro del marketing. Este nivel de coordinación no puede ir de manera no integrada es necesario transmitir a todos el mismo mensaje, y al mismo tiempo

Estructura Horizontal de la Fuerza de Ventas

¿Cómo estructuramos la fuerza de ventas?

Con vendedores propios de la plantilla

Con vendedores a comisión:

- no propios, pero trabajando en exclusiva para la empresa

- no propios, que representan a muchas empresas (no directamente competencia nuestra, al usar el mismo canal de distribución podemos obtener sinergias)

Vendedores Propios o Agentes Independientes

• El vendedor propio es el que pertenece a la plantilla de la propia empresa. Tiene sueldo fijo, comisiones, compensaciones por gastos cuando se desplaza, dietas, etc. Es la manera más frecuente en que hasta la crisis contrataban las empresas: contrato laboral (sueldo, tiempo, zona, ...) El vendedor independiente está ligado a través de un contrato mercantil. Su principal fuente de ingresos son las comisiones. No suelen tener sueldo fijo. Suelen tener un tipo más alto de comisiones

Hay dos tipos de agentes independientes:

Representante en exclusiva o agente de comercio, que aunque va a comisión y es independiente, sólo trabaja para nuestra empresa

Representante multicartera, se le admite que represente varias firmas (si nuestra empresa elabora sofás, el representante puede representar otras empresas de muebles complementarios pero no iguales)

Cuándo son apropiados los agentes externos o independientes?

La mayoría de veces se debe a criterios de tipo económico. El volumen de ventas que puede realizar no le compensa sus gastos

Criterios estratégicos y de control, las empresas se plantean una reducción de sus costes fijos con independencia del volumen de ventas, la comisión es un coste variable, los sueldos fijos son costes fijos.

En cuanto al control no es necesario controlar al vendedor cuando es comisionista puro.

Criterios para establecer un organigrama de ventas

Por Criterio geográfico

Un Director Nacional de Ventas con Directores territoriales de Norte, Sur, Este, Oeste, que tienen a su cargo diferentes delegaciones de ventas

Por línea de producto

Por clientes en diferentes sectores

Por funciones de venta (nuevos clientes, mantenimiento,...)

2-pasos para orgaizar la fuerza de ventas.

. El departamento de ventas ha de tener una cultura y una ética de marketing, vendiendo, satisfaciendo a los clientes y creando "fidelización" de los mismos, llegando a renunciar a una venta, si ello impone una pérdida de satisfacción.

El objetivo: Vender, sin que se ponga en entredicho la ética de la empresa.

El ámbito de control es mucho más complejo

Se supone que el director debe realizar muchas funciones.

Cada jefe ha de tener un ámbito de control que no le sobrepase.

Vendedores comerciales: Lo normal es que de una persona dependan 12-16 vendedores como máximo.

• para el caso de venta técnica: 6 vendedores

• para el caso de sector servicios: 10 vendedores

• para el caso de productos consumo: 8 vendedores

• para el caso de productos industriales: 6 vendedores

Es importante:

• Formación continuada del equipo de ventas

* delegados de zona

* supervisores de venta

* formación continua de los vendedores sénior

* formación inicial de los vendedores junior (sin experiencia)

• Canales de distribución

Atención específica a la información sobre los competidores (promociones especiales sobre nuevos productos), el que toma las decisiones es el mando comercial, el staff de marketing es el que asesora.

Espero con esto haber aclarado un poco mejor la importancia de la organización dentro de un departamento de ventas.

Asignación de tiempos y territorios

Territorio de Ventas

Se considera un territorio de ventas al área geográfica que contiene cuentas de clientes reales o potenciales, que son asignados a un vendedor.

Busca:

- Cobertura del mercado

- Mantener costos minimos de venta

- Reforzar relaciones con el cliente

- Fuerzas de venta ams eficientes

- Mejor evaluación de la fuerza de ventas

- Coordinación de las ventas con otras funciones.

Establecimiento de los Territorios de Venta.

Consiste en un proceso de 5 pasos, dirigido primordialmente a la importancia de los clientes y prospectos del mercado dentro de las áreas geográficas.

Selección de una unidad geográfica de control:

Estados.

Condados y códigos postales.

Ciudades y zonas metropolitanas.

Zonas comerciales.

Análisis de cuentas:Son auditorias de cada unidad geográfica de control; es decir, identificar a los clientes y prospectos para determinas el potencial de las posibles ventas.

Se identifican por nombre (base de datos de clientes por zona).

Se identifican cuentas potenciales.

Estimado de ventas por zona geográfica (ventas existentes de la empresa, nivel de competencia, ventajas competitivas, relación con la clientela actual).

Análisis de carga de trabajo: Es un control estimado del tiempo y esfuerzo que se requieren para cubrir la unidad geográfica designada para el vendedor, basado en:

Numero de cuentas.

Frecuencia y duración de visitas.

Tiempos de traslado.

Tamaño de la zona.

Combinación de unidades geográficas: Es la agrupación de zonas con el mismo potencial de ventas y división a agentes de ventas según sus habilidades, experiencia e iniciativa. Se asigna a los mejores vendedores a los territorios con mayor potencial de ventas.

Asignación del personal: Se realiza mediante la valuación de la capacidad relativa que consiste en:

Condición física.

Conocimiento del producto.

Capacidad de persuasión.

Habilidad verbal.

Iniciativa y eficacia.

Administración del Tiempo

Consiste en la creación de rutas para desarrollar la fuerza de ventas dentro de los territorios establecidos. Mantiene la productividad y disminuye los costos. Se tiene también un mayor control en los tiempos de la ruta del vendedor.

Programacion del Vendedor

El tiempo de un vendedor se considera como problema de asignación de recursos.

Asignación de numero de cuentas a visitar por día.

Oportuna division del trabajo de campo y administrativo.

Distribución optima entre clientes potenciales, actuales y visitas de servicio (ya que les resulta mas difícil prescindir de los servicios del vendedor).

Asignación de tiempos por visita.

Asignación de Tiempos

Elección y distribución de prioridades de acuerdo a las principales tareas y/o actividades, mediante el análisis de:

Espera y viaje

Venta cara a cara.

Visitas de servicio.

Tareas administrativas.

Ventas por telefono.

Establecimiento de Metas

Se establecen mediante planes de acción diarios, semanales, mensuales, los cuales consisten en la fijación de objetivos planeados mediante hojas de planeación.

Se especifica el tipo de atención a cada cliente así como las visitas y la duración de las mismas.

Concentracion de tiempo en las cuentas importantes.

Métodos cualitativos

Pronósticos generados a partir de información que no contiene una estructura analítica bien definida. Este tipo de pronósticos resulta bastante útil cuando no se cuenta con información histórica (por ejemplo un nuevo producto)

• Encuesta de las intenciones del comprador: Consiste en un relevamiento de opinión de deseos o expectativas sobre la compra de un producto. Esto incluirá ítems como precio esperado, calidad, packaging, etc. Su

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