Gerente De Proyecto

Índice

Resumen 2

Introducción 3

Gerente de Proyectos 5

Funciones en la Administración de Proyectos: 6

Responsabilidades del gerente de proyectos: 6

Habilidades del gerente de proyectos: 9

Desarrollo de las habilidades para ser un gerente de proyectos: 13

Cinco principios básicos de un buen administrador de proyectos: 15

Siete maneras de triunfar en la gestión de un proyecto: 16

Siete maneras de fracasar en la gestión de un proyecto: 17

Patrocinador (Sponsor) del proyecto 18

Quien es y que hace 18

Responsabilidades del Patrocinador 19

Problemas del Patrocinador 20

Conclusiones 21

Bibliografía 22

Resumen

Tanto el gerente de proyecto como el patrocinador del proyecto son parte esencial en la dirección de proyectos, ambos son considerados interesados claves para el logro exitoso del mismo.

El gerente de proyecto es la persona responsable de dirigir el proyecto y liderar el equipo para alcanzar lo objetivos propuestos. Es su responsabilidad asegurarse de que el cliente quede satisfecho en cuanto a que el alcance del trabajo se termine con calidad, dentro del presupuesto y el tiempo establecidos. Para ello debe contar con una serie habilidades, técnicas y herramientas en administración de proyectos. Sus funciones son variables dependiendo de la magnitud del proyecto, aún así cumple con funciones administrativas en tres puntos específicos: planificación, ejecución y control. Sus principales responsabilidades son: producir el producto final, alcanzar los objetivos, negociar, ser punto central de la comunicación, es decir responsabilidad integral del proyecto. Un buen gerente de proyectos debe contar con habilidades, las mismas se pueden reducir a dos grupos. Aquellos que tienen: La capacidad para liderar un equipo (lado humano), depende en gran medida de las características personales y de las capacidades de gestor que posea el gerente de proyecto, y los que tienen, la capacidad para controlar asuntos básicos relacionados con el proyecto (lado técnico), determinada por la experiencia y las habilidades que tenga. No necesariamente las personas nacen con habilidades para ser gerente de proyectos exitosos, estas pueden desarrollarse utilizando distintas formas, adquiriendo experiencia, buscar retroalimentación de otros, realizando una evaluación y aprendiendo de sus errores, busque habilidades en otros gerentes de proyecto, participar en programas de capacitación, leer. El gerente de proyecto tiene la responsabilidad de mejorar las habilidades, tomando la iniciativa para su propio beneficio

Introducción

La nueva función del gerente de proyectos en la empresa u organización nace generalmente en forma pasiva, principalmente por la iniciativa de alguno de sus miembros, el cual empieza a ejercitar de forma empírica sus habilidades innatas y al lograr éxitos parciales es identificado como un elemento capaz de gestar y concretar iniciativas que impactan en la consecución de los objetivos, metas y valores de la organización. Es común que estos proyectos que este individuo empieza a dirigir, sean reconocidos por la alta gerencia y clientes como elementos vitales para el desarrollo de la misma. Conforme se van desarrollando nuevos proyectos y se obtienen nuevos productos, se inicia una nueva función en la organización y es posible que surjan nuevas estructuras organizacionales en procura de identificarla.

Cuando la aceptación e implementación de esta nueva función de proyectos dentro del núcleo de la organización son administradas en forma pasiva, las etapas descritas por diferentes autores, que han dedicado tiempo al estudio de los ciclos de desarrollo de las empresas e instituciones y sus características, han llegado a la conclusión de que estas ocurren en marcos de tiempo prolongado, costos elevados, las expectativas no son cubiertas y se pierde credibilidad en el esquema de trabajo. Así mismo, señalan que el conocer el ciclo, le permite al administrador tomar control del proceso y lograr un proceso de cambio controlado, que llene las expectativas de los clientes de la organización y las de sus socios.

Existen sistemas tradicionales de entrenamiento en la administración de proyectos que le dan un enfoque claramente dirigido hacia la administración de las operaciones y de las áreas funcionales tradicionales, sin embargo es difícil encontrar sistemas formales de entrenamiento en administración de proyectos, por tanto, la adquisición de conocimientos destrezas y habilidades en este campo es lograda por el profesional en forma empírica, reduciendo así la significancia y el impacto de los logros obtenidos.

Al desarrollarse la función del gerente de proyectos en forma amorfa los conflictos no se hacen esperar, y bajo estas condiciones comienzan a surgir una serie aspectos negativos que en nada favorecen los intereses de la organización a saber:

• Los resultados de proyectos no se logran a tiempo

• La calidad de los productos es inadecuada

• El gasto escapa al control gerencial

• No se cumplen con las expectativas de los involucrados

• Se generan conflictos con la auditoria y con los socios de la organización

• Alto grado de desmotivación en el personal del proyecto

• La organización pierde oportunidades estratégicas

• No se cuenta con metodologías para la estimación de tiempos, asignación de los recursos, control y dirección, los planes difícilmente concuerdan con la realidad de la ejecución de actividades.

La diferencia entre el director tradicional y el director de proyectos es marcada y significativa, este último requiere contar con un perfil orientado hacia: la resolución de conflictos, la flexibilidad, la toma de decisiones con poca información y la dirección de personal altamente calificado a escala profesional y el cual a su vez debe contar

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