Gestión del cambio de alcance

 Gestión del cambio de alcance

 Después con éxito la planificación y la organización de la A & D de alta tecnología en línea almacenamiento de proyectos, proyecto encargado Chris Johnson fue ascendido a vice presidente de e-business. Eric Robertson regresó de su licencia .y asume la posición que había dejado como el proyecto gerente de la línea tienda.

A fines del verano de 2003, Jolmson comenzó a escuchar susurros : de sus colegas que el proyecto estaba en problemas. El 20 de agosto , el CIO Matt Webb se acercó ficticiamente a Johnson en su oficina. Él había simplemente despedido Robertson y querido Johnson para servir como el interino proyecto gerente. Por más de tres meses, Robe1ison había dicho a Webb que el proyecto estaba en pista, pero pronto se cambió curso y dijo a W flujo que él "adivinado" que podría ser al menos un solo el mes tarde y que los costos haría horno de la ONU por más de 20 por ciento. Este fue apenas aceptable, ya que era imperativo que el proyecto se completó en el tiempo para la fiesta de compras temporada. El proyecto tuvo una importancia estratégica para la empresa y fue parte integral de su estrategia de promoción de vacaciones .

Webb explicó a Johnson que no era un adicional desafío: el vice presidente de la comercialización quería a crear "promocionales paquetes" para el día de fiesta temporada. Promocionales paquetes son una colección de artículos agrupados juntos y vendidos en un menor costo que si los artículos fueron comprados individualmente. ¡La tría de A&D ! promociones con SORNE minoristas habían mostrado un aumento del 10 por ciento en las ventas con la adición de estos promocionales paquetes, y la comercialización del plan de llamada de ellos para ser enrollada a cabo a nivel nacional. Por lo tanto, en orden a mantener la coherencia en todas las ventas de los canales, los paquetes también se necesitan para estar disponible en la línea tienda.

Una vez más, se le pidió a Johnson que solucionara rápidamente el proyecto. Necesitaba a analizar el verdadero estado de la proyecto y recopilar bis proyecciones de costo y horario. Johnson también necesaria para evaluar el posible impacto de la adición de promoción paquetes. Aunque detened de su transición hacia su nuevo trabajo como vice presidente, Johnson fue , sin embargo, excita a la vez poner de nuevo su proyecto de gestión de conocimientos para su uso.

 Paquetes promocionales

Los promocionales paquetes y las tareas asociadas con la implementación de ellas representaban la única funcional o alcance el cambio de la línea tienda como Johnson fijó a cabo para solucionar el proyecto.

 Los promocionales paquetes tenían no necesariamente presentan una técnica de diseño desafío para el proyecto. El catálogo de productos de Microsoft Site Server tenía la flexibilidad de manejar reglas complejas al tratar con diferentes esquemas de precios . Sin embargo, desde MS Sitio servidor tenía que ser configurado y probado, un nuevo conjunto de tareas no originalmente planificadas o , estimado necesarios para ser factorizado en el proyecto de plan.

Ventas Planificación llamados para un total de de doce promocionales paquetes. La técnica de plomo en el equipo, Marc Sanders, estima que después de dos a de tres días de formación por persona, de diez a doce "días-persona" que se necesita para su equipo a configme los precios de las reglas en el sistema. La prueba de plomo estima veinte a veinticinco días-persona sería ser necesarios para probar las nuevas características y a la regresión de la prueba los existentes producís en conjunción con los promocionales paquetes. Sanders fue un poco woiTied sobre el tamaño ofhis el desarrollo del equipo , ya que fue apenas mantiene hasta con sus funciones la gestión de los existentes tareas en el proyecto.

A & D fue actualmente cargando el envío como un plano porcentaje dependiendo en orden de tamaño. La línea tienda, sin embargo, fue a ser incorporado a manejar porcentajes y para especificar el envío cargos en una por elemento base. En el proyecto de esquema, la línea de base estimación de la Enviar Solicitar tareas de diseño y construcción incluyó el trabajo para el extra de envío funcionalidad. Sanders estima que se podría reducir el 50 por ciento de la obra en los Someter Solicitar tareas si el por artículo el envío de carga característica se retira . Haciendo así que sería probable liberar un desarrollador que podrían potencialmente trabajar en el ERP interfaz.

Como ahora como Johnson sabía, la TI personal fue corriendo a su máxima capacidad , lo que significaba que cualquier adicionales recursos para el proyecto se tienen a ser contratistas. A & D no no tradicionalmente utilizar contratistas para la prueba. La tasa de mercado para un desarrollador por contrato había aumentado a $ 175 por hom , con una tasa de horas extra del 150 por ciento. De Johnson mejor suposición era que se iba a tomar un solo la semana para un nuevo desarrollador para obtener aclimatados y entrenado en los procedimientos deEl proyecto.

Microsoft podría proporcionar consultores que estén completamente capacitados con la experiencia para configurar el motor de fijación de precios para acomodar los paquetes promocionales . Sanders tuvo la experiencia de trabajar con estos consultores , y se estima que se podrían hacer la configuración de trabajo y formar a otro desarrollador para mantener las reglas en el sistema en ningún más de dos a de tres días. Los Microsoft consultores pagan $ 500 por hora y requiere un mínimum de dos semanas a organizar para la visita. Por lo tanto, para la planificación de los propósitos, Microsoft consultores podrían ser contratados para dos a de tres días de trabajo , pero requiere dos semanas de plomo tiempo de lo previsto.

Reunión de revisión

Después de la revisión de su nueva asignación con Webb, Johnson rápidamente se reunieron todas las línea tienda de proyectos potenciales para conseguir su entrada en el estado de la proyecto. Él Iearned que no había habido ninguna medida y , por tanto, ninguna evaluación - del proyecto de gestión de métricas. Esto vino como una sorpresa para Johnson, ya que Robertson había sido conocido a ser meticuloso en la medición de los proyectos cuantitativamente en el pasado.

Después de trabajar con los clientes potenciales de más de una semana, Johnson minuciosamente reconstruido juntos los históricos de datos y consiguió el real tiempo dedicado a trabajar para todas las pertinentes tareas como de Augnst 26. Ver Anexo 1 para los proyectos "reales". Él también tenía el ganado valor de la plantilla de una anterior misión que podría ser utilizado para analizar el proyecto de plan, si se podría imaginar fuera de cómo los eamed valor de datos podrían ser extraídos fi · om el proyecto de software. Ver Anexo 2.

El proyecto fue originalmente programado para ser implementado por mediados de noviembre, antes de la Acción de Gracias fin de semana. El vice presidente de la comercialización y Webb acordó que se fue posible al retraso de la ejecución hasta que de diciembre de 1 y todavía cosechar s o me de los beneficios de la fiesta temporada. Johnson se dio cuenta de que esto estaba lejos de ser el escenario ideal , ya que el proyecto se perdería el fin de semana de compras de Acción de Gracias . Sin embargo, se necesita para proporcionar Webb con una precisa evaluación de cómo y cuando el proyecto podría ser completado .

Johnson se dio cuenta de que lo primero necesario para actualizar el original de Microsoft Proyecto de documento. Él era no seguro de lo que, si los hay, problemas existían en el original de proyecto. En adición, que era no estoy seguro exactamente cómo a incorporar los promocionales paquetes en el proyecto de plan. Jolmson de experiencia dijo a él que algo iba a necesitar a ser fijo , y que la última hora ámbito cambio se va a costar la empresa.

Ej : hibit 1: Informes estadísticos del proyecto

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