Gestion Del Desempeño

INTRODUCCION:

Es importante para un administrador y para los que se encuentren involucrados, controlar el continuo de desarrollo de su empresa, para ello es necesario medir el desempeño total de la organización, este trabajo detalla la importancia, objetivos y beneficios de una buena medición de desempeño para la mejora de los procesos.

En ellos hablaremos también de las características de una buena medición. En realidad creemos que es muy importante detallar todo lo mencionado ya que parte del éxito de una organización detectar a tiempo los problemas que se pueden estar presentando para, mejorar, modificar o reestructurar, para lograr el mejor uso de los recursos.

LA IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

Autor: Jose Manuel Vecino Pico

GESTIÓN POR COMPETENCIAS - 04-2007

La gestión del desempeño es una de las grandes preocupaciones que ocupa a los responsables de gerenciar el talento humano en las organizaciones, su inquietud por conocer los avances y contribuciones de cada uno de los funcionarios y la urgencia de intervenir en los procesos de mejoramiento continúo hace necesario comprender el impacto de implementar y desarrollar un adecuada Gestión del Desempeño.

Este tema no hace referencia únicamente a la evaluación de los desempeños obtenidos por el personal, involucra necesariamente una mirada a todas las acciones que realiza la organización para favorecer el cumplimiento de los resultados esperados.

En este sentido es preciso tener en cuenta que la gestión del desempeño comienza con el mismo proceso de selección, la identificación de los perfiles de las personas requeridas para los cargos, las acciones de formación y entrenamiento que se desarrollan, los factores motivacionales de cada una de las personas e incluso los elementos propios de la cultura empresarial que conllevan al compromiso y la motivación de las personas.

La gestión del desempeño abarca, un sinnúmero de elementos que permiten valorar la contribución de los funcionarios y verificar su impacto en los resultados corporativos esperados, igualmente es una herramienta que fortalece la necesidad de conocer los elementos que favorecen o dificultan la tarea que diariamente se desarrolla con los clientes.

Algunos elementos importantes que deben tenerse en cuenta al gerenciar un proceso de gestión del desempeño son los supuestos de las evaluaciones del desempeño.

Es importante tener en cuenta el impacto que causa un proceso como estos en quienes se ven sometidos a entrevistas, cuestionarios y retroalimentación de su desempeño, las intenciones y el alcance con las cuales se programan y desarrollan los procesos de evaluación del desempeño no siempre coinciden con la interpretación que de ella se hacen. Estos supuestos deben ser aclarados y tener claridad de los propósitos e intervenciones que surgirán a partir de este proceso con el fin de evitar malos entendidos que lleven a crear resistencias innecesarias al momento de realizar las evaluaciones.

A. GESTION DEL DESEMPEÑO.

La Gestión del desempeño se refiere al uso conjunto de todas las herramientas de gestión (sistemas de recompensas, diseño de puestos, liderazgo y formación) unidas a la ED1 para asegurar el logro de las metas de desempeño.

Gestión del desempeño Evaluación de desempeño

Ligado a objetivos del negocio hacia los que encauza los individuales Los factores a evaluar se definen de manera limitada en función del puesto

Enfatiza el proceso Enfatiza la evaluación

Realizado por la línea Realizado por RRHH

Orientado al largo plazo Orientado al corto plazo

Integra resultados y competencias con acciones de mejoramiento Los resultados son críticos

B. EL CICLO DE LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO.

1. FASE I: PLANIFICACIÓN DEL DESEMPEÑO Y DEFINICIÓN DE OBJETIVOS

Primera fase: El evaluador define parámetros o líneas de actuación que ha de llevar a cabo el evaluado en un periodo de tiempo limitado. Por tanto se establece el compromiso personal del evaluado para alcanzar un resultado concreto en el tiempo fijado.

Para situarnos conceptualmente, en esta fase se debería prestar especial atención a:

• La misión del puesto establece el porqué del trabajo.

• Las áreas de resultado claves establecen qué trabajo hay que hacer

• La fijación de objetivos establece con más detalle qué hay que hacer y cuánto.

• La fijación de objetivos cualitativos (Competencias, comportamientos,...)

Esta etapa ayuda a los empleados a ver claramente en qué deben concentrarse en el periodo que tienen delante.

Los objetivos individuales deben ser congruentes con los objetivos de la unidad a la que pertenece, formal o virtualmente. Por eso, se suele partir de los objetivos de la unidad y de ahí se derivan o “reparten” (en el argot de los comerciales se habla de repartir la cuota) los objetivos individuales.

En algunos casos, se mide a los individuos por objetivos grupales, fomentando de este modo el espíritu de equipo, se benefician o perjudican todos dependiendo del resultado del equipo.

1.- ED1 Evaluación del desempeño: Proceso continuo de evaluar y gestionar el comportamiento y los resultados en el lugar de trabajo.

Una forma de clasificación de los objetivos es dividirlos entre cuantitativos (¿qué hay que hacer?) y cualitativos (¿Cómo hay que hacerlo?):

i. Cuantitativos: objetivos específicamente definidos para el empleado en relación con su puesto y el periodo de evaluación. El proceso de acuerdo de objetivos cuantitativos implica:

• Valoración de los elementos:

Objetivos del departamento. Áreas clave del puesto de trabajo, es decir, principales áreas de responsabilidad del puesto. Perfil profesional del evaluado.

• Definición del objetivo en función del área clave. Las áreas clave no son objetivos, son áreas permanentes dentro de las que los objetivos pueden ser fijados dependiendo de las necesidades y prioridades del próximo año. No se requiere fijar un objetivo para cada área clave.

ii. Cualitativos: objetivos definidos en base a las competencias definidas y niveladas para cada uno de los puestos de la Organización. El establecimiento de estos objetivos cualitativos implica:

a) Conocer el perfil de competencias del puesto a evaluar, es decir, las competencias y el nivel de las mismas requerido en el puesto.

b) Analizar el perfil de competencias del evaluado en función del desempeño de su trabajo. A la persona se la evaluará por la totalidad de las competencias del inventario y no sólo por las que posea el puesto de trabajo.

c) Establecer los objetivos. El evaluador planteará los objetivos o líneas de actuación que deberá llevar a cabo el evaluado durante ese año asegurándose de que dichos objetivos están definidos de acuerdo con los criterios anteriormente señalados.

Otro aspecto importante, en la definición de objetivos es considerar algunas condiciones que han de cumplir para su viabilidad:

a) Coherente: adecuado tanto a los objetivos de la empresa y del departamento como al resto de los objetivos del evaluado.

b) Específico: referente a un resultado en concreto.

c) Exigente y realista: dirigido al logro de resultados realizables por el evaluado pero que supongan un esfuerzo claro.

d) Medible: valorable su evolución por medio de indicadores concretos y planificados.

e) Acotado en el tiempo: el resultado esperado debe ser cumplido dentro de un periodo de tiempo específico.

Dentro de esta primera fase, destacamos la importancia de comunicación entre evaluador y evaluado, en la cual se ponen en conocimiento de trabajador sus objetivos anuales. La finalidad de esta reunión debe ser el compromiso personal del evaluado para alcanzar los resultados fijados dentro de los plazos establecidos.

2. FASE II: SEGUIMIENTO DEL DESEMPEÑO

Consiste en la supervisión continua del trabajador que tiene lugar durante el transcurso del periodo evaluativo.

Debe ser un proceso continuo. Incluso las revisiones intermedias pueden dar lugar a modificar algún objetivo debido a sucesos que han ocurrido dentro o fuera de la compañía que hacen que lo requiera.

Una herramienta fundamental dentro del proceso de seguimiento es el Feedback2, entendiendo como tal las conversaciones que se pueden llevar a cabo entre el evaluado (colaborador) y su evaluador (responsable) con un doble objetivo: por un lado, mejorar los resultados de la persona y del equipo y por otro, mejorar su desarrollo profesional.

Algunas de las principales características del feedback2 son:

• Inmediato, o cercano en el tiempo al comportamiento observador, tanto para cambiar un rendimiento bajo, como para dar un refuerzo positivo de un alto rendimiento.

• Percepción contrastada con hechos y comportamientos, no se trata de un juicio sin fundamentos.

• Basado en el "hacer" de la persona no en su "ser". Esto quiere decir que cuando damos un feedback2 a una persona, por ejemplo vinculado con su capacidad de organización, se lo daremos vinculado a un comportamiento que tuvo ("que hizo") la persona en una situación concreta. En ningún caso debemos plantear este feedback, siguiendo con el ejemplo, de que "es" desorganizado sin más (en el apartado

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