La Gestión Del Desempeño

La gestión del desempeño

Introducción

Vitality, es una empresa mediana, fundada en 1987 el fundador identificó un nicho de mercado de productos de salud, belleza y bienestar en esa ciudad después de que regresó de Japón. En los últimos dos años ha tenido resultados financieros muy positivos. Juan Hoff es el nuevo Vicepresidente Senior de Recursos Humanos, considera que la empresa está descuidando la gestión de desempeño, absorbida por el éxito alcanzado hasta ese momento.

Vitality al inicio de sus operaciones se basó en la importación de re-marca de productos de belleza de Japón hasta que estableció su fabricación en los Estados Unidos de América. La empresa creció rápidamente y después adquirió Nutra para aumentar su cuota de mercado y rentabilidad.

El negocio comenzó con un enfoque de expansión, pero conforme la empresa fue creciendo, la gestión del rendimiento de su personal fue decayendo por lo que se vio en la necesidad de crear un sistema de recompensas como una variable de motivación, también para identificar a los empleados de menor desempeño con el fin de que pudieran ser entrenados, es decir disminuir la brechas o en último instancia ser relevados de sus cargos.

Fueron insuficientes los resultados que obtuvo Vitality, en su gestión de recompensar el desempeño, lo que se abocó a identificar los problemas que causaban peores resultados, y recomendar soluciones de los mismos.

En un esfuerzo por retener a los mejores empleados, implemente un nuevo modelo de distribución de beneficios de acuerdo al rendimiento, pasando de un sistema de clasificación absoluta a una relativa. Hoffman y su equipo de evaluación de gestión del rendimiento deben evaluar la eficacia práctica y estratégica del nuevo sistema y presentar sus conclusiones y recomendaciones a la Junta.

Preguntas

1. En general en las empresas: ¿Quién debe evaluar el desempeño de los colaboradores? ¿Qué pueden hacer los líderes cuando el desempeño (individual, grupal, organizacional) está disminuyendo?

El ideal sería establecer un sistema de evaluación en que el propio cargo o puesto de trabajo, proporcionase toda la información respecto del desempeño del colaborador, sin necesidad de intermediarios o de la intervención de terceros.

En la mayoría de empresas corresponde al Gerente o Jefe directo la responsabilidad de evaluar el desempeño de los subordinados y la comunicación constantes de los resultados dándole feedback, es decir, el gerente o el supervisor evalúan el desempeño del personal con la asesoría del Área de RR.HH., que establece los medios y criterios para realizar la evaluación, el Gerente mantiene la autoridad de línea evaluando el trabajo de los subordinados por medio del sistema.

Según Martha Alles, en muchas organizaciones, tanto en Recursos Humanos como las otras áreas “piensan” que las evaluaciones de desempeño son herramientas que pueden “dar poder”, ya que permiten tomar decisiones sobre el futuro de las personas y esto es, un grave error. (Dirección estratégica de Recursos Humanos).

Cuando en la empresa hay un conocimiento que el desempeño de los colaboradores está disminuyendo considero que es propicio realizar un cambio organizacional, es decir la empresa debe poner su visión en mejorar el desempeño administrativo, social y de evaluación de rendimiento de sus colaboradores. Los líderes deben hacer evaluaciones programadas a las personas que tienen responsabilidad de la Gestión de desempeño tanto de mandos ejecutivos, administrativos o técnicos.

De acuerdo a Inwent para implementar el cambio debemos tener etapas básicas

a) Determinar los objetivos

b) Crear una estrategia de innovación y cambio

c) Diseñar el cambio organizacional

Pero lo más importante que se debe de desarrollar son los aspectos humanos que van a lograr justamente que se implemente el cambio en la organización

Es importante contar con un agente de cambio (interno o externo) que facilita el proceso y coordina los cambios. Actividades como Talleres, cursos, intranet, ayudan a la implementación, desarrollo y comunicación del proceso.

Los líderes deben de trabajar con inteligencia moral (Doug Lennick y Fred Kiel), y hay cuatro elementos que la contienen:

1) Integridad.- congruencia de la acción con los valores que predica o propone

2) Responsabilidad.- disposición a dar explicaciones, aceptar las consecuencias de las acciones

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