Gestión de Inventarios

Scientific Glass, Inc.: Gestión de Inventarios

En enero de 2010, Ava Beane, contratada recientemente por Scientific Glass (SG) para el cargo de Gerente de Planeación de Inventario, reflexionaba sobre la naturaleza crítica de su primer gran proyecto con la compañía.

SG tenía relegada la gestión de inventario a un segundo plano. Esta era una organización de rápido crecimiento con ventas anuales de US$86 millones, que históricamente había hecho énfasis en mantener las metas de crecimiento continuo de ventas y alta satisfacción del cliente. No obstante, en el último año, los ejecutivos de la compañía detectaron una tendencia inquietante: los saldos de inventario se incrementaron de manera sustancial, lo que generaba una retención de capital adicional que la empresa requería para financiar sus operaciones de crecimiento. También se había excedido en su objetivo de mantener el 40% en la relación deuda y capital total. En la eventualidad de que esta tendencia persistiera, se pondría en peligro la capacidad para financiar la expansión que tenía planeada SG, de ir a nuevos mercados internacionales.

A Beane se le asignó un plazo de cuatro semanas para formular recomendaciones que estuvieran orientadas hacia un plan de inventarios que soportara los objetivos de ventas y de servicio al cliente de la compañía, sin requerir una gran inversión de capital.

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Antecedentes de la compañía

SG, fundada en 1992, era una compañía privada que suministraba utensilios especializados de

vidrio a laboratorios y entidades de investigación. Era un actor de tamaño intermedio en un sector

cada vez más competitivo, en el que había logrado con éxito un nicho enfocado en aprovisionamiento

de productos duraderos, diseños innovadores y servicio al cliente excelente. (Anexo 1. Resumen de

los estados financieros de 2008 y 2009 de SG).

El mercado global de implementos de laboratorio de vidrio, contaba con estimados de ventas

anuales superiores a los US$2.000 mil millones: cerca del 40% en Norteamérica, 30% en Europa, 20%

en la región de Asia Pacífico y 10% resto del mundo. Durante la última década, el crecimiento de

ventas anual en la industria osciló entre el 3% y el 5%, reflejando una notable capacidad de

adaptación a las crisis regionales y mundiales. SG, desde un comienzo concentró gran parte de su

esfuerzo de ventas en el mercado norteamericano. Pero en 2002, la compañía estableció relaciones con

un distribuidor en Alemania y otro en Singapur, para atender el mercado europeo y de la región Asia

Pacífico, respectivamente. Ahora, aproximadamente el 20% de sus ventas provenían de Europa, el

10% de la región de Asia Pacífico y el 70% restante de los Estados Unidos y Canadá.

Información de productos

Al igual que otros proveedores del mercado, SG vendía sus productos a una serie de

organizaciones, entre ellas: compañías farmacéuticas, de biotecnología, hospitales, laboratorios de

investigación académica y gubernamentales, entidades dedicadas a pruebas ambientales, empresas

industriales de investigación y desarrollo y de control de calidad. Los precios unitarios de los

productos de SG oscilaban entre US$3 y más de US$200, estando la mayoría entre US$4 y US$20.

Aunque, tradicionalmente los productos se fabricaban en vidrio, algunos se producían en plástico o

en metales especializados, ya fuera por durabilidad o para el manejo de ciertos químicos. Además de

fabricar más de 3.000 productos estandarizados diferentes, la compañía ofrecía los servicios de

soplado de vidrio a clientes que requerían soluciones especializadas. (Anexo 2. Desglose de las ventas

de 2009 en las principales categorías de productos).

Beane sabía que no podía realizar un análisis detallado del inventario para cada uno de los 3.000

productos estandarizados de SG. En lugar de esto, recopiló información detallada sobre dos

productos que eran representativos del tipo de productos que SG vendía (Anexo 3). Esta información

incluía datos sobre la demanda promedio quincenal en cada región. Se suponía que la demanda de

todos los productos de SG seguía una distribución normal; por lo tanto, Beane solamente necesitaba

la demanda promedio y su desviación estándar para poder determinar plenamente su distribución.

Los patrones de la demanda en todas las regiones de ventas de SG eran muy semejantes. Por lo cual,

Beane redujo su análisis al supuesto de que la demanda de un producto seguía la misma distribución

en cada región.

Para los dos productos, Beane obtuvo la demanda promedio quincenal de Norteamérica y su

desviación estándar, para tres escenarios diferentes. En el primer escenario, asumió que la demanda

de los clientes en cada región de ventas se daba de manera independiente y la satisfacía por completo

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el almacén de la región. Esta era una buena aproximación de la situación actual de SG, en la que cada

bodega respondía a la demanda de su región, independientemente de todas las otras bodegas. En el

segundo escenario, se suponía que la demanda de la región Este se podía agrupar y la del Oeste

también. Esta era una buena aproximación de una situación en que SG tenía una bodega en el Este y

otra en el Oeste, las cuáles de manera independiente atendían la mitad del área de Norteamérica que

les correspondía. El tercer escenario, suponía que toda la demanda estaba agrupada. Esta era una

buena aproximación de una situación en la que SG tenía una sola bodega para atender la totalidad

del territorio de Norteamérica, o en la que las bodegas de SG prestaban servicios integrados para

satisfacer la demanda de los clientes. (Anexo 3. Resume toda la información sobre demanda).

Presiones competitivas

SG tenía varios competidores importantes en la industria de implementos de laboratorio de vidrio

como, Thermo Fisher Scientific, un proveedor grande de equipos de laboratorio diversificado; y

proveedores más pequeños como Ace Glass. A menudo, las compañías más grandes suministraban

una gama completa de equipos e implementos especializados de vidrio para laboratorio. Mientras las

empresas más pequeñas ofrecían, con frecuencia, amplia gama de productos de vidrio para

laboratorio pero su oferta era limitada en la categoría de equipos.

El crecimiento de SG superaba el promedio de la industria, debido a que desde muy temprano,

advirtió que el mercado demandaría diseños de productos más creativos y menores costos durante el

ciclo de vida. Además, realizaba innovaciones con características nuevas como: grabados externos

sobre el vidrio, que cambiaban de color cuando sus contenidos se calentaban a temperaturas que

sobrepasaban cierto límite; sistemas de apilado, que permitían organizar los implementos de vidrio

de manera segura y utilizando menos espacio; y recubrimientos externos que minimizaban las fugas

y soportaban los impactos en caso de caídas.

Ahora, la mayoría de los competidores ofrecían las mismas características en las que SG había sido

pionera, pero mantenerse un paso delante de la competencia era un desafío constante en la empresa.

Los últimos años, habían traído consigo tendencias nuevas en el mercado, hecho que repercutió en la

estrategia y gestión de SG, estas eran:

1. El ingreso de un número creciente de competidores de gama baja

2. Saturación relativa de los mercados de Norteamérica y Europa, pero un crecimiento en los

mercados de Asia Pacífico y América Latina

3. Un aumento en el número de laboratorios industriales de control de calidad, en particular en

ultramar.

Ventas y distribución

SG se concentró en concretar con sus clientes contratos de suministro a largo plazo, entre 1 y 3

años, que a menudo, contenían cláusulas para prórroga automática. El ciclo de ventas oscilaba entre 3

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y 6 meses, dependiendo de factores como: acceso por parte de los representantes de ventas a los

encargados de las decisiones de compras de las empresas, los contratos vigentes de la competencia, y

el esfuerzo requerido para negociar precios y niveles mínimos de cumplimiento. Por lo general, SG

como incentivo para la firma de contratos de suministro a largo plazo, aceptaba pagar el transporte

terrestre de todos los pedidos mayores a US$200. Como resultado, la gran mayoría de pedidos que

recibía superaban este valor.

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