Gestión de Inventarios
Enviado por hernangimenez25 • 30 de Septiembre de 2014 • Tesis • 4.660 Palabras (19 Páginas) • 377 Visitas
Scientific Glass, Inc.: Gestión de Inventarios
En enero de 2010, Ava Beane, contratada recientemente por Scientific Glass (SG) para el cargo de Gerente de Planeación de Inventario, reflexionaba sobre la naturaleza crítica de su primer gran proyecto con la compañía.
SG tenía relegada la gestión de inventario a un segundo plano. Esta era una organización de rápido crecimiento con ventas anuales de US$86 millones, que históricamente había hecho énfasis en mantener las metas de crecimiento continuo de ventas y alta satisfacción del cliente. No obstante, en el último año, los ejecutivos de la compañía detectaron una tendencia inquietante: los saldos de inventario se incrementaron de manera sustancial, lo que generaba una retención de capital adicional que la empresa requería para financiar sus operaciones de crecimiento. También se había excedido en su objetivo de mantener el 40% en la relación deuda y capital total. En la eventualidad de que esta tendencia persistiera, se pondría en peligro la capacidad para financiar la expansión que tenía planeada SG, de ir a nuevos mercados internacionales.
A Beane se le asignó un plazo de cuatro semanas para formular recomendaciones que estuvieran orientadas hacia un plan de inventarios que soportara los objetivos de ventas y de servicio al cliente de la compañía, sin requerir una gran inversión de capital.
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412-S01 | Scientific Glass, Inc.: Gestión de Inventarios
2 BRIEF CASES | HARVARD BUSINESS PUBLISHING
Antecedentes de la compañía
SG, fundada en 1992, era una compañía privada que suministraba utensilios especializados de
vidrio a laboratorios y entidades de investigación. Era un actor de tamaño intermedio en un sector
cada vez más competitivo, en el que había logrado con éxito un nicho enfocado en aprovisionamiento
de productos duraderos, diseños innovadores y servicio al cliente excelente. (Anexo 1. Resumen de
los estados financieros de 2008 y 2009 de SG).
El mercado global de implementos de laboratorio de vidrio, contaba con estimados de ventas
anuales superiores a los US$2.000 mil millones: cerca del 40% en Norteamérica, 30% en Europa, 20%
en la región de Asia Pacífico y 10% resto del mundo. Durante la última década, el crecimiento de
ventas anual en la industria osciló entre el 3% y el 5%, reflejando una notable capacidad de
adaptación a las crisis regionales y mundiales. SG, desde un comienzo concentró gran parte de su
esfuerzo de ventas en el mercado norteamericano. Pero en 2002, la compañía estableció relaciones con
un distribuidor en Alemania y otro en Singapur, para atender el mercado europeo y de la región Asia
Pacífico, respectivamente. Ahora, aproximadamente el 20% de sus ventas provenían de Europa, el
10% de la región de Asia Pacífico y el 70% restante de los Estados Unidos y Canadá.
Información de productos
Al igual que otros proveedores del mercado, SG vendía sus productos a una serie de
organizaciones, entre ellas: compañías farmacéuticas, de biotecnología, hospitales, laboratorios de
investigación académica y gubernamentales, entidades dedicadas a pruebas ambientales, empresas
industriales de investigación y desarrollo y de control de calidad. Los precios unitarios de los
productos de SG oscilaban entre US$3 y más de US$200, estando la mayoría entre US$4 y US$20.
Aunque, tradicionalmente los productos se fabricaban en vidrio, algunos se producían en plástico o
en metales especializados, ya fuera por durabilidad o para el manejo de ciertos químicos. Además de
fabricar más de 3.000 productos estandarizados diferentes, la compañía ofrecía los servicios de
soplado de vidrio a clientes que requerían soluciones especializadas. (Anexo 2. Desglose de las ventas
de 2009 en las principales categorías de productos).
Beane sabía que no podía realizar un análisis detallado del inventario para cada uno de los 3.000
productos estandarizados de SG. En lugar de esto, recopiló información detallada sobre dos
productos que eran representativos del tipo de productos que SG vendía (Anexo 3). Esta información
incluía datos sobre la demanda promedio quincenal en cada región. Se suponía que la demanda de
todos los productos de SG seguía una distribución normal; por lo tanto, Beane solamente necesitaba
la demanda promedio y su desviación estándar para poder determinar plenamente su distribución.
Los patrones de la demanda en todas las regiones de ventas de SG eran muy semejantes. Por lo cual,
Beane redujo su análisis al supuesto de que la demanda de un producto seguía la misma distribución
en cada región.
Para los dos productos, Beane obtuvo la demanda promedio quincenal de Norteamérica y su
desviación estándar, para tres escenarios diferentes. En el primer escenario, asumió que la demanda
de los clientes en cada región de ventas se daba de manera independiente y la satisfacía por completo
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