Gestión de la competencia de la industria

[pic 1][pic 2]

Capitulo II

Gestión de la competencia de la industria

Peng, M. (2015)

Alumna:

Ana Karen Galicia Galicia

La forma tradicional de entender a la industria se basa en el modelo de Adam Smith de la competencia perfecta, en el que el precio lo determina la mano invisible del mercado, donde todas las empresas aceptan los precios al entrar y salir del mercado, lo cual resulta es relativamente fácil. Sin embargo, esta competencia tan perfecta rara vez se ve en la realidad.

A través de esto, a finales de la década de 1930 surgió una rama más realista de la economía, llamada economía de la Organización Industrial (OI) (o economía industrial). Su contribución principal es un modelo estructura-conducta-desempeño (ECD). Esta estructura se refiere a los atributos estructurales de una industria.

La conducta son las acciones de la empresa. El desempeño es el resultado de la conducta de la empresa en respuesta a la estructura de la empresa, la cual puede clasificarse como 1) promedio (normal) 2) menor del promedio y 3) por encima del promedio.

El objetivo de la economía OI no es ayudar a las empresas a competir, sino a las autoridades a cargo de diseñar políticas a entender mejor cómo compiten las empresas para así regularlas correctamente.

La economía OI y los diseñadores de políticas están preocupados por la minimización, más que por la maximización de las ganancias por encima del promedio.

Por lo tanto, los estrategas han invertido la estructura ECD, al ayudar a las empresas a tener un mejor desempeño por medio de su percepción.

• Estructura o modelo de las cinco fuerzas

El modelo o estructura de las cinco fuerzas forma la columna vertebral de la visión de la estrategia basada en la industria.

1. Intensidad de la rivalidad entre los competidores
2. Amenaza de entrantes potencial
3. Poder de negociación de los proveedores
4. Poder de negociación de los compradores
5. Amenaza de los sustitutos

Las acciones que indican un alto grado de rivalidad incluyen:

1. Frecuentes guerras de precios,
2. Proliferación de nuevos productos,
3. Campañas intensas de publicidad y
4. Acciones y reacciones de alto costo de la competencia.

Los competidores de similar tamaño, influencia en el mercado y oferta de productos, a menudo compiten de manera intensa entre ellos. En contraste, la presencia de un jugador dominante reduce la rivalidad, porque puede establecer los precios en toda la industria y alinear conductas que se desvíen demasiado del estándar de precios.

En las industrias cuyos productos son grandes boletos y se compran con poca frecuencia puede ser difícil establecer dominio: el líder del producto tiene una participación de mercado demasiado grande.

En algunas industrias la nueva capacidad se debe agregar en grandes incrementos, lo que provoca rivalidad intensa. Las industrias, como las de hotelería, petroquímica, de semiconductotes y siderúrgica, a menudo experimentan exceso de capacidad, lo que las lleva a reducir los precios como un mecanismo para enfrentar las dificultades. El lento crecimiento o el detrioro de la industria hace que los competidores actúen de forma desesperada, emprendiendo acciones que no se habían empleado antes.

Por lo anterior, es probable que las industrias con altos costos de salida continúen operando con pérdida.

• Amenazas de entrantes potenciales

Las principales armas de las empresas titulares son las barreras de entrada, esto se refiere a las estructuras de la industria que incrementan los costos de entrar.

Seis atributos estructurales se asocian a las altas barreras de entrada. La primera se refiere a si los titulares disfrutan ventajas basadas en economías de escala. El concepto clave es economías de escala, que se refiere a reducciones de los costos unitarios al incrementar la escala de producción y distribución. Por ejemplo, Wal-mart prospera al utilizar sus enormes economías de escala en la distribución para prorratear sus costos logísticos e indirectos entre una gran cantidad de tiendas, lo que resulta en precios más bajos. En la India, los propietarios de tiendas no organizadas temen a estas economías de escala, si se le permitiera entrar a Wal-mart al mercado.  Los de nuevo ingreso tienen que “inventar”; el resultado de esto es caro e incierto.  Otra fuente de ventaja es el know-how (saber cómo). Con frecuencia es difícil para los nuevos entrantes replicar estos conocimientos.

Otra barrera de entrada es la proliferación de productos, que se refiere a los esfuerzos por llenar los espacios de mercancías, de manera que quede “poca demanda” para los entrantes potenciales.

Es importante la diferenciación del producto, que se refiere a la singularidad de lo que producen las empresas titulares que los clientes valoran. Una segunda fuente para diferenciar un producto es la lealtad de los clientes, en especial cuando es significativo el costo de cambiar a nuevos productos.

Otra barrera de entrada son las posibles represalias de los titulares, quienes con frecuencia mantienen algo de exceso de capacidad, diseñado para castigar a los nuevos entrantes. Se sabe que Coca-Cola ha ejercido represalias al reducir los precios si algún competidor (diferente de Pepsi) cruza el umbral de 10% de la participación en cualquier mercado.

• Las tres estrategias genéricas

Una vez que se han identificado las cinco fuerzas que fundamentan la competencia en la industria, el siguiente reto es cómo elegir estratégicamente. Porter sugiere tres estrategias genéricas:

1. Liderazgo en costos,
2. Diferenciación y
3. Enfoque.

Todo esto destinado a reforzar la posición de la empresa enfocada en relación con la fuerza de la competencia.

• Liderazgo en costos

Una estrategia de liderazgo en costos indica básicamente la teoría de una empresa acerca de cómo competir con éxito se centra en costos y precios bajos.

• Diferenciación

Una estrategia de diferenciación se concentra en cómo entregar productos que los consumidores perciben como valiosos y diferentes que están dispuestos a pagar mayores precios. La clave es un enfoque de bajo volumen y altos márgenes.

...