How managers become leaders

Harald es un alto potencial con 15 años de experiencia en una compañía líder en química europea. Empezó como un gerente de producto auxiliar en la unidad de plásticos y fue trasladado rápidamente a Hong Kong para ayudar a establecer el nuevo centro de negocios de Asia de la unidad. Como las ventas se dispararon allí, pronto se ganó una promoción a gerente de ventas. Tres años más tarde regresó a Europa como el director de marketing y ventas para Europa, Oriente Medio y África, la supervisión de un grupo de 80 profesionales. Continuando con su cadena de éxitos, fue ascendido a vicepresidente de marketing y ventas de la división de polietileno, responsable de varias líneas de productos, servicios relacionados, y una plantilla de casi 200.

Todo el trabajo duro de Harald culminó con su nombramiento como jefe de la unidad de resinas plásticas de la compañía, una empresa con más de 3.000 empleados en todo el mundo. Muy a propósito, la compañía le había asignado para ejecutar un pequeño pero próspero negocio con un equipo fuerte. La idea era que le diera la oportunidad de ir más allá de la gestión de ventas y marketing, obtener sus brazos alrededor de toda la empresa, aprender lo que significaba para dirigir una unidad con la ayuda de su equipo más experimentado, y tomar sus habilidades de liderazgo a la siguiente nivel en una situación libre de complicar los problemas o crisis. La instalación parecía perfecto, pero un par de meses en la nueva posición, Harald estaba luchando poderosamente.

Como Harald, muchas estrellas en ascenso viaje cuando cambian de líder de una función de dirigir una empresa y, por primera vez asumir la responsabilidad de un descuido de los ejecutivos a través de las funciones corporativas de P & L y. Realmente es diferente en la parte superior. Para saber cómo, me tomé una mirada en profundidad en este punto crítico, la realización de una extensa serie de entrevistas con más de 40 ejecutivos, incluidos los administradores que habían desarrollado el talento de alto potencial, profesionales de alto nivel de recursos humanos, y los individuos que habían hecho recientemente el paso a la dirección de la empresa por primera vez.

Lo que encontré es que para hacer la transición con éxito, los ejecutivos deben navegar un conjunto complicado de los cambios en su enfoque y habilidades de liderazgo, lo que yo llamo los siete cambios sísmicos. Tienen que aprender a pasar de especialista para generalista, analista al integrador, táctico al estratega, albañil de arquitecto, solucionador de problemas de setter agenda, guerrero de diplomático, y el apoyo a miembro del reparto de llevar papel. Al igual que muchos de sus compañeros, Harald tuvo problemas para negociar la mayor parte de estos cambios. Para ver lo que hace tan difícil, vamos a seguirlo a través de cada uno de ellos, ya que se enfrenta sorpresas desconcertantes, hace suposiciones injustificadas, encuentros totalmente nuevas demandas sobre su tiempo y la imaginación, toma decisiones en la ignorancia, y aprende de sus errores.

Los siete cambios sísmicos

Todos los cambios de una cabeza función debe hacer la primera vez que convertirse en un líder de la empresa implica el aprendizaje de nuevas habilidades y cultivar nuevas mentalidades. Éstos son los cambios y lo que cada uno requiere ejecutivos que hacer:

Especialista para generalista

Comprender los modelos mentales, las herramientas y los términos utilizados en las funciones clave del negocio y desarrollar modelos para la evaluación de los líderes de esas funciones.

Analista al integrador

Integrar los conocimientos colectivos de los equipos multifuncionales y hacer compensaciones apropiadas para resolver problemas organizacionales complejos.

Táctico a Estratega

Shift con fluidez entre los detalles y la imagen más grande, percibir patrones importantes en entornos complejos, y anticipar e influir en las reacciones de los actores externos clave.

Albañil de Arquitecto

Entender cómo analizar y diseñar sistemas de organización a fin de que la estrategia, estructura, modelos operativos y bases de habilidades encajan con eficacia y eficiencia, y aprovechar este conocimiento para hacer los cambios organizativos necesarios.

Problemas y soluciones a la Agenda Setter

Definir los problemas de la organización debe centrarse en, y las cuestiones puntuales que no entran perfectamente en cualquier función, pero son todavía importantes.

Guerrero en Diplomat

Proactivamente forma al entorno en el que la empresa opera, influyendo en grupos externos clave, incluyendo el gobierno, las ONG, los medios de comunicación, y los inversores.

Apoyando Reparto de Papel Principal

Exhibir los comportamientos correctos como un modelo a seguir para la organización y aprender a comunicarse con e inspirar a grandes grupos de personas, tanto directamente y, cada vez más, de manera indirecta

Especialista para generalista

Desafío inmediato de Harald fue cambiando de líder en una única función de supervisar el conjunto completo de funciones de negocios. En su primer par de meses, este cambio le dejó sentirse desorientado y menos confianza en su capacidad para tomar buenas decisiones. Y así cayó en una trampa-overmanaging clásica la función que él conocía bien y undermanaging los demás. Afortunadamente para Harald, esto se convirtió en claro como el cristal cuando su vicepresidente de recursos humanos le dio alguna información contundente sobre su relación con sus ventas y el vicepresidente de marketing: "Usted está conduciendo Claire loco. Tienes que darle un poco de espacio ".

La tendencia de Harald permanecer en su zona de comodidad funcional es una reacción comprensible a las tensiones de ascender a un papel mucho más amplio. Sería maravilloso si los líderes empresariales recién nombrados eran expertos de clase mundial en todas las funciones de la empresa, pero por supuesto que no lo son. En algunos casos han adquirido experiencia girando a través de diversas funciones o trabajando en proyectos multi-funcionales, que sin duda ayuda. (Vea el recuadro "Cómo desarrollar líderes empresariales fuertes.") Pero la realidad es que el paso a la dirección de la empresa siempre requiere de ejecutivos que han estado en especialistas para convierten rápidamente en generalistas que saben lo suficiente acerca de todas las funciones para manejar sus negocios.

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