IBM: RESTRUCTURACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS

INTRODUCCIÓN

El análisis del presente caso, analiza las principales causas que condujeron a la crisis experimentada por IBM en 1993. A principios de tal año, la mesa directiva de IBM decidió que había llegado el momento de tomar medidas drásticas. La orgullosa compañía había visto caer sus ventas de casi 69,000 millones de dólares en 1990 a 64,500 millones en 1992. Además, en el mismo período, las utilidades habían bajado de 5,900 millones de dólares a una pérdida de 4,960 millones de dólares. En abril, la directiva contrató a Louis V. Gerstner Jr., un antiguo consultor de McKinsey Company y CEO de R.J. Reynolds, para desempeñar el cargo de director y funcionario ejecutivo en jefe de IBM y dar un giro de 180 grados a la compañía.

Con ello, IBM pone en marcha desde un cambio cultural y de liderazgo, la integración de los procesos de sus clientes, de tal forma que la organización sea capaz de responder a los cambios en el entorno y en los requerimientos de los clientes de una forma rápida, eficaz y eficiente.

ANTECEDENTES

International Business Machine (IBM) tiene su origen a principios del siglo XX cuando en 1914 Thomas J. Watson Sr. combinó pequeñas empresas para formar International Business Machine Corporation. En los inicios, este conjunto de empresas fabricaba equipos industriales, tales como relojes de control de empleados, pesos, tabuladores electromecánicos, maquinas perforadoras de tarjetas, máquinas de escribir, máquinas de cortar carne y queso etc. Desde un principio, la compañía fue consciente de la importancia de la tecnología, promoviendo la investigación y desarrollo de nuevas tecnologías y aplicando con éxito dichos descubrimientos a sus productos.

El negocio de las máquinas perforadoras de tarjetas creó un mercado a partir del cual surgirían los primeros ordenadores electrónicos, campo en el que IBM supo aprovechar su liderazgo competitivo.

Paulatinamente, IBM pasó de la fabricación aparatos electromecánicos a la fabricación de aparatos electrónicos. Fue en 1944 cuando IBM introdujo el primer ordenador a larga escala (Automatic Sequence Controlled Calculator -Calculadora Controlada de Secuencia Automática-, también conocido Mark I), construido con interruptores electromecánicos.

En 1952, IBM construyó el primer ordenador electrónico basado en tubos de vacío (IBM 701). Los tubos de vació fueron reemplazados por transistores en 1959.

En 1957, IBM creo el primer sistema de almacenamiento informático basado en disco, denominado RAMAC.

En los años 60, IBM sacó al mercado el System/360, un potente ordenador de circuitos integrados que revolucionó el mercado. Para poder sacarlo al mercado, IBM tuvo que crear toda una serie de servicios y productos para soportar el que sería su producto líder. Al System/360 le siguió el System/370 en 1970 y otra serie de grandes ordenadores, formando una gama de productos de medio a grandes sistemas.

En los años 70, Bell Labs presenta el sistema operativo UNIX un sistema operativo abierto que en los años 80 compañías tales como Sun, HP, Digital, etc. lo adoptaron. Estas compañías ofrecieron una alternativa más económica y atractiva a las empresas que la de IBM. La empresa se vio por primera vez atacada.

En 1971 creó el disco flexible y poco después empezó a comercializar predecesores de los actuales lectores de códigos de barras y cajeros automáticos.

En 1981, IBM se introdujo en el mercado de los ordenadores personales. También, hizo lo propio en la gama de ordenadores para pequeñas y medianas empresas, convirtiéndose así en líder del mercado de los ordenadores con una competencia casi inexistente y unos beneficios muy altos. En dicho escenario IBM empezó a perder el contacto con la realidad y el mercado.

De esta forma, se fue desencadenando un alejamiento progresivo de IBM de la realidad de sus clientes y una falta de adaptación a los cambios en tecnología que los clientes necesitaban. Así la empresa se convirtió en una compañía con gran dependencia de su producto de mayor éxito, los grandes ordenadores “mainframes” y todos los servicios construidos alrededor de ellos. Con la aparición de tecnologías más baratas, nuevas arquitecturas de ordenador, competidores con precios más económicos y los cambios de los gustos de los compradores, las ventas de IBM “mainframes” empezaron a reducirse y mermar así los beneficios de la empresa.

ENFOQUE DETALLADO

De 1989 a 1993 la compañía entró en declive y las acciones en bolsa bajaron más de la mitad de lo que había cotizado en 1987. En 1991, se estaba barajando la idea que las distintas unidades (20 unidades de negocio independientes) que componían IBM tenían más valor que todas ellas juntas y que era preciso venderlas separadamente. También, se percibió que el negocio de los grandes sistemas (“mainframes”), que proporcionaba más del 90% de los beneficios de la empresa, estaba muerto.

El 19 de enero de 1993, IBM anunció sus resultados, unas pérdidas de cerca de ocho mil millones de dólares, lo que fue el récord de pérdidas en una empresa de toda la historia de los Estados Unidos. De esta forma, IBM pierde la mitad de su valor en bolsa y llega a estar a pocas semanas de una situación de suspensión de pagos y de la quiebra.

Los principales elementos que caracterizaban a IBM en dicho momento eran los siguientes:

• 400.000 empleados.

• Presente en más de 160 países y en cada uno un responsable independiente que suponía 160 modelos de gestión distintos con sistemas de información no sincronizados.

• 24 unidades de negocio independientes.

• 20.000 productos de software y 5.000 de hardware en la cartera de la empresa.

• Existencia de procesos redundantes e ineficiencias.

• Sistemas de información independientes

• Empresa cara en comparación con los competidores.

De esta forma, IBM pasó de ser la empresa que determinaba lo que pasaba en el mercado de Tecnologías de Información a ser irrelevante e ignorada. Como consecuencia se le plantearon dos alternativas: o “cerraba la compañía, vendiéndola por partes”, o intentaba acometer su transformación y recuperación. IBM afrontó la segunda opción.

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