INDUSTRIAS CAZEL

INDUSTRIAS CAZEL

• Óscar Cázares Elías, que alguna vez fue el más joven de los directores/presidentes de PepsiCo, el segundo negocio más grande de esa compañía después del de Estados Unidos, y quien a los 48 años decide dejar el mundo corporativo y lanzarse a comprar una empresa relacionada con la industria automotriz.
• A lo largo de sus catorce años de trabajo en PepsiCo y nueve al frente de las operaciones de México se había involucrado fuertemente en la adquisición y fusión de marcas y embotelladoras de Pepsicola, para después integrarlas en una estructura corporativa eficiente y sólida, propiedad de PepsiCo.
• En 2004 invirtió dinero en una empresa inmobiliaria que fracasó.
• En 2005 compró una línea de termoformado y extrusión de plásticos, propiedad de Blue Water Automotive Systems (BWASI), empresa estadounidense fabricante de autopartes automotrices de plástico con operaciones en México.
• Óscar contrató un gerente y creó Grupo Cazel.
• Renunció a PepsiCo en julio de 2007, aunque su salida fue efectiva hasta febrero de 2008.

Blue Water Systems México

• Empresa dedicada a proveer partes automotrices de plástico inyectado. Sus clientes eran las tres grandes de EE.UU.: Ford, General Motors y Chrysler. Tenía presencia en México, además de otros países, con una planta que el propio Carlos Blanco dirigía.
• El 5 de abril de 2008 Troubled Company Reporter detalló que la unidad de México tenía pasivos programados por 32 millones de dólares (mdd). No los reportó.
• En julio, General Motors demandó a la empresa por casi 5 mdd por haber fallado en sus entregas.
• Les llegaron solicitudes  de 10 posibles compradores
• Compradores sin interés en la empresa. Óscar llegó casi al final del proceso de due dilligence. Hacía preguntas muy puntuales: “¿Por qué crees que este cliente va a seguir con nosotros? ¿Tienes algún plan de retención de negocio? ¿Qué futuro le ves a la compañía? ¿Qué proyectos pueden tener continuidad?”.
• trabajadores que se aventuraron a buscar alternativas fuera del grupo , no había opciones para ellos,
• Los anteriores directivos de BWASI atribuían la quiebra al aumento en los precios del polipropileno y otros derivados del petróleo, así como a la rigidez de los contratos con las automotrices, que les imposibilitó trasladar este incremento a sus clientes.
• Después de un largo y detallado análisis, Óscar decidió hacer dos cosas que le llevaron, finalmente, a la decisión de compra. Primero, analizar de qué manera en una reunión operativa en la planta de México se definían prioridades y se tomaban decisiones. Quería ver cómo interactuaba el equipo directivo y cómo entendían ellos la situación de la compañía. Luego analizó a la empresa en Estados Unidos para entender mejor a los altos ejecutivos de Blue Water y conocer cómo manejaban los procesos de decisión.
• Óscar concluyó que podría trabajar con el equipo directivo de México. Con todos menos el financiero, que no había generado la información actualizada y el análisis indispensable para que la empresa marchara.
• Óscar sabía suficiente de la empresa. La situación de la economía y del sector seguía en deterioro. Las recomendaciones de sus conocidos fueron casi ruegos: no te metas en eso, le decían. Las consultoras y organismos internacionales pronosticaban un 2009 más difícil y anticipaban una muy lenta recuperación
• El 1 de enero, el día que Óscar llegó a tomar posesión de la empresa
• Tres meses después, Óscar requería urgentemente otro medio millón de dólares. Ningún banco o institución financiera estuvo dispuesto a financiarlo.
• En un incendio –explicaba Óscar– la gente tiene dos opciones: huir o atacar el fuego.
• Decidí cortar todas las salidas para que no tuvieran más alternativa que atacar el fuego. La quemazón la estaba teniendo yo, a nivel personal, metiendo más y más dinero durante esos primeros seis meses, sabiendo que era dinero al que literalmente le prendías un cerillo
• anunció el retiro temporal de beneficios a todos
• Un desafío fue determinar el problema central; definir y balancear lo urgente con lo importante. Y lo más urgente, en tiempos en los que las autopartistas peleaban por la gracia de las armadoras, era visitar a los clientes y retener las cuentas. El grupo logró conservar a todos sus clientes excepto a General Motors, a Johnson Control y a Visteon.

De las juntas operativas resultaron las siguientes directrices:

• Balancear las cuentas. La clave estaba en conseguir que los clientes acortaran sus tiempos de pago y los proveedores extendieran la fecha de cobro
• Revisar márgenes. Dejar aquellas piezas en las que perdían dinero.
• No hacer recortes masivos de personal y absorber costos fijos.
• Reducir las vueltas de inventario.
• Estar atento al personal.

¿Una buena decisión?

• La empresa llevaba 10 años sin generar utilidades. Las pérdidas acumuladas eran de 160 millones de pesos (mdp).
• Se dedicó a identificar los malos negocios y a retirarlos de la paleta sin lograr poner la empresa en números negros.
• Hasta 2005, la planta estuvo totalmente subvencionada por la matriz
• Era solo una unidad de producción en la que se fabricaban las partes que perdían dinero en EE.UU.
• ya no recibirían subsidios de la casa matriz
• Aunque perdía dinero, la planta tenía una importancia estratégica para la empresa
• Óscar se percató que se trataba de una empresa con gente muy calificada, con sellos ISO, pero con una terrible administración centralizada.
• Tenían procedimientos para casi todo, aunque todo por afinar.
• los objetivos eran tan vagos para los ejecutivos que difícilmente alguien podría concretar.
• Tenían decenas de indicadores no relacionados y gráficos sin actualizar y sus procedimientos de seguimiento a proyectos y metas dejaban mucho que desear.

El futuro de industrias Cazel

• Tiene ya 450 empleados, sobre todo mujeres; en 2009 eran 250 trabajadores. Este año se espera crecer otro 40% en ventas. Óscar, Blanco y sus gerentes se han propuesto volver a duplicar las ventas para 2014
• Industrias Cazel ahora se pregunta cómo crecer más.
• En marzo de ese año, la financiera trasnacional GE Capital les había ofrecido financiarlos. Les abrió una línea de crédito por 5 mdd para compra de equipo y capital de trabajo.

El camino andado

• A pesar de que sus amigos le decían que no iba a ser favorable el seguía con su plan de invertir una gran parte de mi capital en esta aventura; aunque los números no se veían bien, algo en mí me decía que debía hacerlo y tomar el riesgo.
• Cuando compró en diciembre, la economía seguía cayendo.
• El deterioro de la empresa se aceleró en los últimos 60 días de negociación y entró en franca picada.
• Se dio cuenta que la decisión que había tomado no contempló el rapidísimo deterioro de la empresa y mercado en los últimos dos meses.
• Solo le quedaba ejecutar sin error el plan que me había trazado y ajustarlo rápidamente tomando en cuenta las actuales condiciones que enfrentaría.

Hoy, en este nuevo proceso aprendíó que ante una decisión no bien fundamentada, lo único que te queda es compensarla con una excelente ejecución.

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