Investigue sobre experiencias exitosas de aplicar la reingeniería en empresas panameñas o extranjera

Tarea N°5

Investigue sobre experiencias exitosas de aplicar la reingeniería en empresas panameñas o extranjera

Es la revisión y replanteamiento fundamental de la organización enfocada al rediseño radical y rápido de toda clase de procesos de valor agregado y de todos aquellos sistemas de apoyo con el fin de alcanzar mejoras espectaculares en el rendimiento de los costos, la calidad, los servicios, la productividad (eficiencia más eficacia), y la optimización de las tareas.

Es un volver a empezar desde cero. Esto significa que la decisión estratégica de la empresa conlleva a un nuevo inicio o a un nuevo comienzo. sirve para evaluar el estado total de los procesos de la empresa y una vez obtenido el diagnóstico se establece con claridad "los cómos" volver a hacerlo de manera tal, que ese nuevo comienzo represente un cambio fundamental a partir del cual se logren niveles óptimos de efectividad administrativa, comercial y operacional.

Lo han utilizado multiplicidad de empresas de todo tipo la han implantado con pocos resultado de éxito, debido a que en Colombia se utilizó como un pretexto para licenciar personal y reducir considerablemente las plantas orgánicas. Existe una estadística (revista clase empresarial) que en el momento de ser publicada sostenía que solo el 30% de las empresas tuvieron éxito relativo con la reingeniería.

Se pone en práctica: conforme a la definición, se lleva a cabo cuando se pretende lograr mejoras "espectaculares" en todos los procesos de la empresa. Existe una dimensión en la cual se justifica la aplicación de esta estrategia y es cuando la productividad ha bajado de tal manera que se hace necesario un diagnóstico y el rediseño total de la organización. No puede considerarse como una "estrategia de salida" del negocio, pero sí como una herramienta de análisis profundo y total con las consecuentes recomendaciones para aplicar ajustes de toda clase y en todos las áreas de la empresa.

Como se pone en práctica: se conforma un equipo de reingeniería con el suficiente liderazgo, credibilidad y conocimiento de la organización que esté en capacidad, en un tiempo relativamente rápido, de presentar sus hallazgos y recomendaciones. Generalmente se manejaba funcionalmente a un nivel de gerencia de reingeniería.

Una vez conformado el grupo de reingeniería, preferiblemente, deberá cumplirse los siguientes pasos:

• Diseño de herramientas de diagnóstico que se utilizarán en el análisis de la organización.

• Se inicia el proceso de análisis en aquellas áreas o dependencias de mayor sensibilidad, o en aquellos procesos que sean de interés inmediato para ser revaluados.

• Una vez recopilada la totalidad de la información se procede a replantear (en el papel) los procesos de una manera tal que se minimicen aquellos trámites o pasos innecesarios que lentifican los procesos o que se consideren improductivos.

• Se presentan las propuestas de cambio radical eliminando los pasos improductivos detectados y que han sido clasificados como susceptibles de aplicársele reingeniería.

• Se llevan a cabo las pruebas piloto y se registran los resultados los cuales se comparan con los estándares de eficacia y eficiencia no solo en el área específica sino en la forma como interactúan con otras áreas o procesos.

• Si los resultados son positivos, se toma la decisión de formalizar e implantar de manera definitiva los cambios propuestos.

• Se procede a aplicar los pasos anteriores en otras áreas o departamentos, o a otros procesos en la organización.

• En este punto se supone que se ha "reinventado" la empresa a través de las mejoras espectaculares que se han puesto en marcha.

El principal tropiezo es utilizar la reingeniería como un pretexto para salir de personas y saturar a los que quedan con un mayor número de tareas y funciones. Una de las principales consecuencias aun antes de iniciar el proceso y que ocurre con solo comunicar que se llevará a cabo una intervención de reingeniería es la desmotivación generalizada de la gente y su consabido "temor" de ser indemnizados o licenciados como consecuencia de dicho proceso.

Sus principales beneficios son: Los casos exitosos de reingeniería han demostrado que el primer impacto es la disminución de trámites inútiles y la agilización de procesos que en últimas van a beneficiar a los clientes. Los costos se disminuyen como consecuencia del mejoramiento de la productividad y de los gastos en tiempo, recursos de toda clase y papeleo.

Los cambios que ocurrirán cuando usted emplee reingeniería en su empresa serán:

1. Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso.

2. Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional.

3. El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado.

4. La preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a educación.

5. El enfoque de medidas de desempeño y compensación se desplaza: de actividad a resultados.

6. Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad.

7. Los valores cambian: de proteccionistas a productivos.

8. Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores.

9. Las estructuras organizacionales cambian: de jerárquicas a planas.

10. Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a líderes.

Ejemplos de empresas que han utilizado la reingeniería y han disfrutado los resultados los podemos encontrar en: Kodak (empresa de fotografía) y Hallmark (especialista en tarjetas de felicitación), sólo por nombrar dos conocidas. Definitivamente no siga buscando “corregir” cuando ha intentado en reiteradas oportunidades sin resultado satisfactorio, proceda a hacer reingeniería y se estará preparando para desafíos impensables.

Hallmark Cards Inc.

Uno de los ejemplo de esfuerzos con resultados exitosos es el de Hallmark Cards Inc, especializada en tarjetas de salutación. Antes de la retecnificación a Hallmark le llevaba de dos a tres años completar el proceso, desde el concepto inicial del nuevo producto hasta colocar la tarjeta en el mercado. La compañía descubrió que durante el 90% de ese tiempo, el trabajo estaba estancado en las bandejas de algún escritorio.

Desde el momento en que un concepto entraba en la oficina creativa de Hallmark hasta que el producto entraba en prensa, el trabajo pasaba por las manos de 25 personas. La reducción en tiempo desperdiciado incentivo la creatividad, la compañía formo equipos de personas que hasta entonces habían estado separadas por disciplinas, departamentos, pisos y hasta edificios. Juntó artistas con escritores, marketineros y gente de producción. La experiencia de Hallmark subraya uno de los principios claves de la reingeniería: el trabajo se organiza mejor alrededor de resultados, no de tareas, como ventas o producción.

Kodak

En 1987, los ejecutivos de Kodak no podían hacer otra casa que elegir este camino. Fuji, el competidor de Kodak, acababa de anunciar una nueva cámara descartable y precargada. El cliente sacaba las fotos y devolvía la cámara a Fuji. Luego la compañía procesaba la película, rompía la cámara y recuperaba algunas partes para volver a utilizarlas.

Kodak no tenía ningún producto que se pareciera al de Fuji. Ni siquiera tenia uno en proyecto. Y el tradicional proceso de diseño de Kodak requería 70 semanas para producir una cámara rival, tiempo suficiente para dar a Fuji una tremenda ventaja de comercialización.

Los dos procesos de diseño de Kodak - secuencial y paralelo - no podían responder a la necesidad de rápida producción. En el proceso secuencial, en primer lugar, hay un equipo de diseñadores que se ocupa del cuerpo de la cámara, luego se pone en acción otro equipo que diseña el obturador, luego el otro para la lente, y así siguiendo.

En el proceso paralelo, grupos de diseñadores trabajan en varios subsistemas al mismo tiempo y luego tratan de integrarlos a menudo con gran dificultad.

En lugar de ocuparse en hacer el planeamiento general de las tareas, Kodak se concentro en el proceso mismo de diseño. Pronto la compañía se dio cuenta de que la clave para lograr un proceso aplicando reingeniería estaba en el CAD/CAM, es decir en el diseño asistido por computadora.

Esta nueva tecnología permitía a los diseñadores abandonar las mesas de dibujo y trabajar juntos a través de una red de estaciones de trabajo computarizadas. A medida que los diseños cambiaban y progresaban, cualquiera que participara en el proyecto tendría inmediato acceso a las últimas informaciones. Los conflictos de diseño y otros problemas se resolverían en minutos en lugar de semanas o meses.

El nuevo proceso de Kodak, llamado reingeniería concurrente, redujo a la mitad el tiempo necesario para desarrollar la cámara descartable

Y como el proceso permitía a los diseñadores de herramientas comenzar a trabajar antes que los diseñadores de producto terminaran, los costos de herramientas y manufactura se redujeron en 25%.

En los últimos años ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las empresas y que ha sido el resultado de los cambios cada vez más rápidos dentro del entorno de la misma. La reingeniería de sistemas viene a dar la pauta para nuevos cambios en la forma de operar de las mismas.

La informática no puede mantenerse al margen de los cambios y debe ser participativa de ellos debido a que cuenta con herramientas para análisis y diseño de sistemas bastante fuertes, por lo que su participación dentro de la reingeniería

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