Just in Time

JUST IN TIME: JUSTO A TIEMPO

Las 5 mayores elementos/restrictivos de la filosofía de JIT

Practicado por los doctores Tony Polito de la Universidad del este de California (Greenville de Carolina del Norte) y Kevin Watson de la Universidad de Nueva Orleans de Louisiana.

Resúmen:

Pensamientos crecientes tratados en prácticas académicas reporteadas (incluídas las de Shapiro de la Universidad de Harvard, Karmarkar de UCLA (Anderson) y Consumano de MIT (Sloan) así como un número de personas que ejercen su profesión advertidos en contra de la práctica de Justo a Tiempo sin restricción profesional.

Ellos sugieren que lo puro o esencial de JIT es apropiado sólo para un limitado entorno económico, que está práctica es ineficaz en algunas organizaciones culturales, que es inalcanzable para muchos proveedores chicos y esto en la práctica hace que no sea veraz lo que reduce los costos totales o globales de una empresa. Dicho elemento es típico y se pasa por alto en la descripción de los elemento de la filosofía de JIT. En consecuencia este informe origina directamente un exámen de los académicos y la literatura popular sobre los 5 mayores elementos relativos de la filosofía JIT hacia el futuro usadas en tales descripciones: Clientes-Conductores & (Y) Condiciones Económicas; logística; organización culturas y condiciones, dificultades en el manejo de la contabilidad y las prácticas financieras y pequeñas dificultades con proveedores.

Introducción

La filosofía de producción de JIT continuó ganando adeptos directamente a fines de la década de 1980 y la década de 1990.En 1990 el 98% de los clientes de Intel esperaban el tratamiento de la teoría de JIT y la logística de Saint Louis descubrió que el 18% de los productos de EEUU (estados unidos) erán distribuídos bajo la filosofía de JIT. Otra, dirigentes e inspectores de manufacturas avanzadas resultaron en informes de Price Waterhouse Coopers que el 92% de los fabricantes creían que era la clave de distribución de los proveedores y un factor crítico de éxito.

Sin embargo la filosofía JIT se encuentra seria y crecientemente cuestionada –o con reservas- por algunos académicos y practicantes. Por ejemplo la lenta demanda y simultáneas oleadas de invensiones durante el segundo cuatrimestre de 1994 fue interpretado por el diario Wall Street Journal como el fin de la naturaleza de la teoría de JIT en la dirección de la producción (Norris 1994). Ranaganath Nazak cabeza en la dirección de las operaciones globales de dirección de Arthur D. Little encontró “íntimos beneficios entre 950 billones de dólares de capital y el entrenamiento de costos por los productores invertidos de EEUU limitando los conceptos japoneses tal como JIT. Karmarkar (1989) actualmente director del Centro para el Manejo de la Información Económica de UCLA Anderson School of Business sugiere que los practicantes de JIT durante el final de la década de 1980 “no sabían cuando finalizar el proceso”. Roy Shapiro Profesor de Operaciones en la Dirección de Harvard Business School afirma que las “compañías están en problemas” cuando se estresaron “exprimiendo afuera hasta la última iota (letra del alfabeto griego que aquí se una como “gota”) gota del inventario por encima de otros importantes logros de calidad y mejoramiento de procesos”. Shapiro también hizo notar que regularmente en compañías de Japón donde se practica JIT fueron profundamente desarrolladas, aumentando sus niveles de inventarios aprendiendo más acerca de los ineficientes pedidos pequeños de los clientes sobre mejor calidad Beakley (1994). Michael Cusumano actualmente un distinguido profesor del Instituto de Tecnología en Dirección Sloan School de Massachussets, remarcó que los directores japoneses enfrentados a todas las limitaciones de la práctica de JIT que erán tan significantes que otras economías podrían actualmente explotar para obtener una ventaja competitiva (1994). Incluso un reciente libro cuyo título es “The End of the Line” (El final de la línea) (Lynn 2005) que en forma inquietante y extensa argumenta que las corporaciones en forma global erróneamente dependen sobre extensas cadenas de ofertas destruyendo el tope del balance económico (oferta-demanda)

Históricamente la literatura ha sido rica defendiendo la filosofía de JIT aunque con cierto escepticismo (Waters-Fuller 1995). Aquí hay mucha discreción con respecto a los beneficios y logros en la práctica de JIT. Sin embargo esta literatura también manifiesta legítimas confusiones en ejecutar fracasos también aunque ellos son típicamente excluidos en las normales discusiones acerca de la filosofía natural de JIT. Por consiguiente este estudio busca desarrollar una informal categorización de los elementos que se pueden presentar en la futura literatura que describe o define la filosofía de JIT. Este estudio concluye en 5 principales elementos que serán descriptos por los académicos y consideradas por los practicantes ante la implementación de JIT: Clientes-Conductores & (Y) Condiciones Económicas; logística; organización culturas y condiciones, dificultades en el manejo de la contabilidad y las prácticas financieras y pequeñas dificultades con proveedores.

Elemento 1. Clientes-Conductores & Condiciones Económicas.

La práctica de JIT se dificulta bajo ciertos entornos económicos. JIT no funciona bien bajo fluctuaciones de precios de las materias primas o materias brutas, Norris (1994) apunta que los ahorros en JIT están basados en adicionar productos a los inventarios y así tener disponibilidad de existencias para envíos rápidos al mismo precio que los productos del viejo inventario (o a menor costo que no niegue los ahorros atribuibles a JIT). Norris argumenta que esos inventarios fueron creados durante la segunda mitad de 1994 porque los negocios estaban excesivamente enfocados a JIT y reaccionaron ante la falta eventual y al nacimiento de los precios de las materias primas y la falta de ellos y el último aumento de precios causaron una rápida salida de stocks (existencias) de bienes terminados. Norris argumenta además que la salida de stocks aumenta el precio y consecuentemente producen inflación y un mercado reaccionario.

La habilidad del compromiso de la práctica de JIT puede ser suavizado por otros factores económicos tal como los ciclos de negocios o por la disponibilidad de capital y costos. The Economist (El Economista diario), informó que el incremento en las prácticas JIT está más cerca de igualar inventarios a la demanda eran supuestas ayudas para domesticar la porción de los ciclos de negocios conducidos por las muchas fluctuaciones en los inventarios y la producción, que resultó de la respuesta de la real demanda. (Cleaned out 1991. Limpiando afuera).

Más bien que los efectos del ciclo de negocios, el Economista encontró algo opuesto, que en 1990 las compañías publicaron bajos inventarios como una corriente de moda mientras respondían con creciente interés a la baja de índices de la economía. El Economista en otra nota con mayúsculas notó el interés de construir inventarios desagotando los inventario contables no inferiores a 2-3 del GNP (no se que es) declinado durantes las mitades siguientes. Según Cusumano (1994) las compañías eventualmente encontraron un nuevo producto desarrollado (NPD no se que es) que no siempre son realizados de acuerdo al modo de JIT en su habilidad del origen a largo plazo del capital necesitado para disminuir en proporciones disponibles e interesantes los índices económicos. Es interesante notar que si bien es cierto que la práctica de JIT puede efectuar declinar órdenes completas vinculando precios, así como elevar el precio final de los bienes terminados, esto demuestra la argumentación de que una significante porción de las organizaciones salvando el reconocimiento que JIT capturó no como eficiente pero si como aparentemente eficiente. Una proporción de los clientes demandó como natural en sus expectativas que pueden tener un lugar limitado sobre la efectividad práctica de JIT. JIT implica asumir un nivel razonablemente proporcional a la demanda de los clientes (Karmarkar 1989) y Aggarwall (1985) coinciden que el sistema JIT no tiene buena performancia bajo altas fluctuaciones en la demanda. Karmarkar sostiene que “JIT no se planea bien” argumentando esto cuando hay enormes variables en el entorno, JIT es regularmente menos probable un tradicional sistema de planeamiento. (Planeamiento de Requerimientos Materiales) la manera de operar con menores existencias. Otra, mientras los clientes continúen mostrando siempre los más altos niveles de sensibilidad y costumbre en los productos, estos tipos de demanda no son bien tolerados bajo el entorno de JIT. Según Consumano (1994) los directores japoneses lo encontraron a pesar de sus masivos esfuerzos próximos de establecer reducciones aumentando la variedad de productos lo que empujó la práctica de JIT a limitarse.

Casos reporteados aparecieron sosteniendo estos argumentos GE appliances (GE dispositivos o aparatos) después de encontrar que los bajos inventarios eran problemáticos ya que impedían la trama rápida en las órdenes de compra de los clientes, por lo que aumentaron los inventarios en un 25%, GE management creían que los beneficios se originaban por la baja existencia de productos y clientes gratamente sensibilizados a pesar del incremento de los costos para aumentar la existencia en el inventario (Naj 1993).Industrias Bollinger, ropa deportiva y un oportuno equipamiento manufacturero, después del suceso implementado en su entorno JIT, volvieron a incrementar el 30% los

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