LA INTEGRACION DE PROCESOS EN LOGISTICA DE TRANSPORTE

La integración de procesos de negocio en la logística de transporte: EL CASO DE EMPRESA MULTIMODAL CESARI manipulación de materiales LTD

Getulio K. Akabane        Luiz Carlos Nunes

Univ. Católica de Santos - UniSantos        Univ. metropolitano        Santos -

(Brasil)        UNIMES

(Brasil)

RESUMEN

La gestión integrada de los negocios de los procesos para el rendimiento general del sistema de la visión tradicional en centrarse en el rendimiento individual, ofrece resultados significativos para las empresas. Este estudio trata el caso de una empresa media y la metodología utilizada fue la investigación exploratoria y apoyaron aún más el modelo de la cadena de valor de Porter por identificagao de las actividades primarias (logística de suministro, operagoes, distribuigao logística, marketing y ventas y servigos ). Este estudio tuvo como objetivo analizar los resultados integragao de los procesos desde el punto de vista de su estructura, actividades y experiencias que buscan maximizar su posigao competitivo y la eficiencia interna.

PALABRAS CLAVE: Integrado de gestión, procesos integragao, logística, cadena de valor, actividades primarias.

INTRODUCCIÓN

La expansión de competigao global proporciona la oportunidad de ofrecer una variedad sin precedentes de productos para satisfacer los deseos del consumidor. La dinámica del entorno de desarrollo de productos con ciclos más pequeños beneficiado a los consumidores que establecen nuevos estándares de las expectativas y retos adicionales para las empresas para adaptarse a las nuevas exigencias del mercado. Con el fin de satisfacer al cliente deseos con empresas de velocidad añadida alta calidad y presiones sin precedentes históricos. Por otro lado, las herramientas de tecnología de software avangadas aumento de la flexibilidad en produgao, la velocidad de transporte y la disponibilidad de informagoes con el consiguiente aumento de la complejidad en el proceso de gestión de las empresas.

En reconocimiento de este marco, los gerentes de negocios e investigadores académicos sugieren la necesidad de una forma integrada en condugao de las empresas para evitar la visión tradicional de centrarse en la realización de actividades individuales en detrimento del rendimiento general del sistema. La entrega de bienes o servigos al mercado por el concepto de la cadena de suministro ha sido un concepto que ofrece una visión y gestión en coordinación de toda la gama de actividades involucradas.

REFERENCIAL TEÓRICO

El uso de la cadena de suministro término ha sido aperfeigoado con el tiempo. Cavinato (1992) y Ellram (1991) limitan la visión única actividad "relacional" entre el comprador y el vendedor. Esta forma se centra en los operagoes básicas de compras y relaciones con los proveedores a través aliangas o asociaciones entre el comprador y el vendedor (Blocher, Lackey y Mabert, 1993). La segunda manera de conceptualizar operacionalizagao cadena de suministro destinado a incluir todos los proveedores correspondientes a los enlaces superiores de la cadena de suministro (Dobler y Burt, 1996). La visión de la "cadena de valor" en la que todas las actividades necesarias para hacer el producto disponible en el mercado se consideran como parte de la cadena de suministro por Porter (1985), Davis (1993) y Lee y Billington (1995).

Por lo tanto, consideramos que la cadena de suministro como una red de instalaciones y actividades que involucran desde el fungoes desarrollo de productos de obtengao de materiales, su movimentagao entre las distintas instalaciones, fabricación de productos, distribuigao de los productos terminados clientes y la ayuda para mantener la relación de post-venta.

Los procesos integragao permite una mejor visibilidad de operagao de actividades que pueden reducir el grado de incertidumbre, para la gestión de elementos son procesos comunes, permitiendo así el ajuste dentro de cada eslabón de la cadena.

GESTIÓN PROCEDIMIENTOS (BPM)

El concepto de cadena de suministro asociación formagao surgió en la década de 1990 hasta el foco de la estrategia en el cliente, la asociación con el proveedor, el cooperagao y el intercambio de informagao y gestión de procesos de negocio (Hamel y Prahalad, 1989 ; Christopher, 1992, 1999; Lee y Dale, 1998). Sin embargo, integragao investigación y la práctica entre la cadena de suministro del cliente y la gestión del proceso de negocio no era tan evidente. La gestión del proceso tuvo su foco en la mejora de los vínculos entre los procesos internos, mientras que la gestión de la cadena de suministro ha dado prioridad a la mejora de los vínculos entre las empresas. Para una mejor comprensión de la relación subyacente entre la cadena de suministro con el control de procesos de negocio, Zairi (1997) considera que el BPM como una aproximación más genérica para mejorar el desempeño organizacional. Se define como una metodología estructurada para analizar y mejorar continuamente las actividades básicas de la Organización tales como la fabricación, la comercialización, el sistema y informagoes comunicagoes y otros elementos esenciales de operagao de una empresa. Esta es una visión interiorizada y expresa la visión de mejora continua de los procesos de la Organización. Elzinga et al. (1995) sugieren un proceso de aproximación aproximación de BPM y un sistemático y estructurado para analizar y controlar los procesos con el fin de mejorar la calidad de los productos y de los servicios.

BPM integra el uso de mejora de procesos y herramientas de reingeniería, mejora continua (kaizen) y la evaluación comparativa. McKay y Radnor (1998) señalan que muchos organizagoes desarrollar una metodología propia en la gestión de procesos de negocio. La presentación conjunta de todas las metodologías y los procesos son elegidos, el mapa de procesos se crean, se identifican el problema o las áreas que no agregan valor, se crean solugoes, los procesos se han rediseñado posteriormente aplicadas y ejecutadas. La gestión de procesos de negocio no sugieren una mejora en el corto plazo, y no debe estar en la mejora gradual óptico. (Para mantener lideranga en un mundo de mudangas Rápidas una clase mundial organizagao debe ser continuamente reinventado (Sethi y King, 1998)). El éxito de BPM depende de Forga de los impulsores clave de la organización que crean el impulso para mudanga (Peppard y Rowland, 1995). Armistead et al. (1997) identificaron cinco factores como los principales conductores mudanga del proceso: (1) globalizagao; (2) tecnología mudangas; (3) regulamentagao; (4) de las partes interesadas Agao; y (5) La erosión de las fronteras comerciales.

MODELOS DE PROCEDIMIENTOS Y SERVICIOS DE PRODUCCIÓN

El concepto de servigos refiere a una amplia variedad de procesos de cambio. En contraste con los productos tangibles, uno servigo no tiene salidas separadas como un produgao, distribuigao en un proceso o consumo específico.

El informagao tiene un papel importante en asegurar la entrega en coordenagao y sincronizagao de flujo de materiales y la calidad de los servicios. Los atributos generalmente utilizados para caracterizar los servigos como valor intangible de la naturaleza no acumulativa, especifica cliente superposición produgao y el consumo, es muy sensible a la relación y reputagao refleja como una actividad naturaleza integrada (Sasser et al ., 1983; Voss et al, 1985) .. Para garantizar estos atributos que buscan servigos distinguen procesos con el produgao. Sin embargo, para los diferentes servigos comparagao, o para determinar el canal más eficiente de la entrega se hace necesario un modelo más detallado de servigos junto con canal servigo. Se puede considerar como una verdadera servigo, multilateral, abierto,

El concepto de la coherencia entre servigos y el sistema de entrega de los servicios considerados y el proceso de la matriz servigos para Schmenner (1986, 1993). Esta matriz derivado de modelo y el proceso de producción (Hayes y Wheelwright, 1984) reemplazando el grado de interagao y customizagao a la mezcla de productos y la intensidad del trabajo de un proceso estándar. El resultado es una matriz de dos dimensiones y cuatro categorías son: prestagao de servigos manutengao de la fábrica, prestagao de tiendas servigos, intensivos y especializados servigos servigos que impliquen posigoes y mudangas estratégico en operagoes de servigos. Estos classificagoes también son adoptados por Maister y Lovelock (1982) y otros classificagoes similares se pueden encontrar en la literatura.

TIPOS DE SERVICIOS

El servigos se ha definido en la mayoría de estudios en cuanto a la frecuencia y el horizonte de tiempo de transagoes, la incertidumbre, grado de customizagao, la complejidad de informagao y tipos de recursos utilizados (Silvestro et al., 1992). Estas formas de acción caracterizan contratos servigos también economía basada en el costo de transagao (Williamson, 1985). Sobre la base de la complejidad y contingencias, y Markku Vepsäläinen (1995) sugieren la siguiente categorizagao servigos la mezcla, los más simples a los más complejos: 1-Transagoes patrones de masa-2 contratos, personalizado 3-Entrega y 4- relación de contingencia.

Los transagoes masa están constituidos de servigos simples con pocos opgoes y poco customizagao de los procesos de entrega. Las tareas de rutina se llevan a cabo de acuerdo con las reglas del mercado y el precio de mercado. Para entregas personalizadas, servigos se adaptan a las necesidades de cada cliente e implican un cierto grado de incertidumbre y contingencias. Además de ser más flexibles en relagao a los contratos estándar, el proceso de entrega personalizada requiere una gestión más sensible de las relaciones es como un proveedor o como un cliente que puede ser considerado como opgoes, más allá de las cláusulas especificados en el contrato servigo.

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