LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS QUE DAN FORMA A LA ESTRATEGIA

ANTECEDENTES

Michael E. Porter, profesor de la escuela de negocios de Harvard, ha sido distinguido con el McKinsey Foundation 1979 por el mejor artículo de la biblioteca Harvard Business Review y ha sido invitado a colaborar en the Wall street Journal. Ha desarrollado el curso de la maestría en Harvard sobre análisis de las competencias y de los sectores industriales, además de numerosas conferencias sobre estrategia competitiva y es consultor de varias empresas de estados unidos y el extranjero.

En esencia el trabajo del estratega es comprender y enfrentar la competencia. Sin embargo los ejecutivos suelen, definir la competencia de una forma demasiado estrecha, como si fuera algo que ocurrirá solo entre los competidores directos actuales. No obstante, la competencia por las utilidades va más allá de los rivales establecidos de un sector e incluye a cuatro otras fuerzas competitivas: Los clientes los proveedores, los posibles entrantes y los productos substitutos. La rivalidad extendida, que se genera como consecuencia de las cinco fuerzas, define la estructura de un sector y da forma a la naturaleza de la interacción competitiva dentro de un sector. Por muy distintos que en un comienzo puedan aparecer entre sí los diferentes sectores, los impulsores subyacentes de la utilidad son los mismos.

En el artículo que lleva como título las cinco fuerzas competitivas que estrategia forma, nos habla sobre como estas fuerzas inciden directamente en el funcionamiento de una empresa la cual está rodeada de cinco factores fundamentales dentro de una industria y hay que aprender a controlarlos muy bien para sobrevivir en el mercado y tomar buenas decisiones, de tal manera que nos lleven al objetivo o a los objetivos planteados tomando en cuenta las altas tasas de rentabilidad.

Un ejemplo podría parecer que en la industria automotriz global no tiene nada en común con el mercado internacional de las obras de arte, o con el fuertemente regulado sector salud en Europa. Pero para comprender la competencia y la rentabilidad de cada uno de los sectores, uno debe analizar la estructura subyacente de cada sector en términos de las cinco fuerzas competitivas.

La competitividad y la rentabilidad determinan la estructura de un sector, esta no depende de si el sector ofrece productos o servicios, si es emergente o maduro, de alta tecnología, si esta regulado o no lo está. Aun cuando una multitud de factores incluyendo las condiciones climáticas y los ciclos de negocios pueden afectar la rentabilidad de un sector en el corto plazo, es la estructura del sector la cual se manifiesta en las fuerzas competitivas, la que determina la rentabilidad del sector en el mediano y largo plazo.

La comprensión de las fuerzas competitivas, y sus causas subyacentes, revela las raíces de la rentabilidad actual de una industria al tiempo que proporciona un marco para anticiparse e influir en la competencia (y en rentabilidad) con el tiempo. Una estructura de la industria saludable debe ser tanto un problema de competencia para los estrategas como la posición de su propia empresa. Comprender la estructura de un sector de la industria también es esencial para el posicionamiento estratégico eficaz. Como veremos, la defensa contra las fuerzas competitivas y darles forma a favor de una empresa son cruciales para la estrategia.

LA FUERZA QUE LE DAN FORMA A LA COMPETENCIA.

La configuración de las cinco fuerzas competitivas difiere según la industria. En el mercado de aviones comerciales, la feroz rivalidad entre los productores dominantes Airbus y Boeing y el poder de negociación de las aerolíneas que ponen enormes pedidos de aviones son fuertes, mientras que la amenaza de entrada, la amenaza de sustitutos, y el poder de los proveedores son más sirviendo. En la industria del cine, la proliferación de formas sustitutivas de entretenimiento y el poder de los productores y distribuidores que abastecen a las películas, el insumo crítico de cine, son importantes.

La fuerza o fuerzas competitivas más fuertes determinan la rentabilidad de una industria y se convierten en lo más importante para la formulación de estrategias. La fuerza más destacada, sin embargo, no siempre es evidente.

Por ejemplo, a pesar de que la rivalidad es a menudo feroz en los productos básicos en industrias, puede que no sea el factor limitante rentabilidad. Bajos rendimientos en la industria de la película fotográfica, por ejemplo, son el resultado de un sustituto de superior de productos como Kodak y Fuji, líderes mundiales de película fotográfica, con la aparición de la fotografía digital. En tal situación, haciendo frente a los productos de repuesto se convierte en la principal prioridad estratégica.

La estructura del sector es el resultado de un conjunto de características económicas y técnicas que determinan la fortaleza de cada fuerza competitiva. Se examina en el presente artículo los impulsores, adoptando la perspectiva de un actor establecido o de una empresa que ya esta en el sector. El análisis se puede aplicar con facilidad para entender los desafíos que enfrenta un potencial competidor nuevo.

A continuación explicare las cinco fuerzas de las Ventajas Competitivas de Michael Porter.

1. AMENAZA DE ENTRADA.

Los nuevos entrantes en una industria traen nuevas capacidades y el deseo de ganar participación en el mercado lo que ejerce presión sobre los precios, los costos, y la tasa de inversión necesaria para competir. Los nuevos competidores pueden apalancar capacidades existentes y flujos de caja para recrecer a la competencia sobre todo si se diversifican desde otros mercados tal como lo hizo Pepsi cuando ingreso a la industria de agua embotellada, o Microsoft, cuando comenzó a ofrecer navegadores de Internet y Apple, cuando entro en el negocio de la distribución de música.

La amenaza de entrada, por lo tanto, pone un límite en el potencial de ganancias de una industria. Cuando la amenaza es alta, los titulares deben mantener bajos sus precios o aumentar la inversión para disuadir a nuevos competidores. En especia café al por menor, por ejemplo, las barreras de entrada relativamente bajos significan que Starbucks debe invertir agresivamente en la modernización de las tiendas y los menús.

La amenaza de nuevos entrantes en un sector de la industria depende de la altura de las barreras de entrada que están presentes y en los participantes de reacción puede esperar de los operadores tradicionales. Si las barreras de entrada son bajas y los recién llegados esperan poco represalias por parte de los competidores afianzados, la amenaza de la entrada es alta y la rentabilidad del sector es moderado. Es la amenaza de que entren, no la entrada misma en caso de que se ocurra, lo que mantiene abajo la rentabilidad.

Las barreras de entrada. Las barreras de entrada son ventajas que tienen los actores establecidos en relación con los nuevos entrantes. Hay siete fuentes principales:

• ECONOMÍAS DE ESCALA POR EL LADO DE LA OFERTA.

Estas economías surgen cuando las empresas que producen en volúmenes más grandes disfrutan de menores costos por unidad de ser las causas que pueden distribuir los costos fijos más de más unidades, emplear más tecnología eficiente, o el mandato mejores condiciones de los proveedores. Las economías de escala de la oferta disuaden la entrada al obligar al aspirante a participante ya sea para entrar en la industria a gran escala, lo que requiere desalojar competidores atrincherados, o aceptar una desventaja de costes.

Las economías de escala se pueden encontrar en prácticamente todas las actividades en la cadena de valor; cuáles son más importantes varía de la industria. En el sector de los microprocesadores, operadores históricos como Intel están protegidos por las economías de escala en la investigación, fabricación de chips y marketing de consumo. Para las compañías de cuidado de césped como Scotts Miracle-Gro, las economías de escala más importantes se encuentran en la cadena de suministro y la publicidad en los medios de comunicación. En la entrega de paquetes pequeños, las economías de escala surgen en los sistemas logísticos nacionales y tecnología de la información.

• BENEFICIOS A LA DEMANDA DE ESCALA.

Estos beneficios, también conocidos como efectos de red, surgen en sectores en los que la voluntad de un comprador a pagar por productos de una compañía aumenta con el número de otros compradores que también son clientes de la empresa. Los compradores pueden confiar en las grandes empresas más por un producto fundamental: Recuerde el adagio Oíd que nunca nadie fue despedido por comprar IBM (cuando era el fabricante de computadoras dominante). Los compradores también pueden valorar estar en una "red" con un mayor número de personas y clientes. Por ejemplo, los participantes de subastas en línea se sienten atraídos por eBay, ya que ofrece a los socios comerciales más potenciales. Beneficios a la demanda de escala desalientan la entrada al limitar la disposición de los clientes a comprar a un recién llegado y al reducir el precio al recién llegado puede exigir hasta que se acumula una gran base de clientes.

• COSTOS PARA LOS CLIENTES POR CAMBIAR DE PROVEEDOR.

Cuando los compradores cambian de proveedor deben de asumir ciertos costos fijos. Tales costos puede surgir debido a un comprador que cambia vendedores debe, por ejemplo, modificar las especificaciones de productos, capacitar a los empleados a utilizar un nuevo producto, o modificar los procesos o sistemas de información. Cuantos mayores sean los costes de cambio, más difícil será para un participante para ganar clientes. El software de planificación

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