LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS QUE LE DAN FORMA A LA ESTATEGIA
Enviado por CINDY.PEREZTA • 20 de Agosto de 2013 • 7.621 Palabras (31 Páginas) • 1.789 Visitas
RESUMEN
LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS QUE LE DAN FORMA A LA ESTATEGIA
LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS QUE LE DANFORMA A LA ESTRATEGIA
El trabajo del estratega es comprender y enfrentar la competencia. Por muy distintos que en un comienzo puedan parecer entre si los diferentes sectores, los impulsores de las utilidades son los mismos.
La comprensión de las fuerzas competitivas, y sus causas subyacentes, revela los orígenes de la rentabilidad actual de un sector y brinda un marco para anticiparse a la competencia e influir en ella. Comprender la estructura de un sector también es clave para un posicionamiento estratégico eficaz. Defender a las fuerzas competitivas y moldearlas para su propio beneficio es crucial para la estrategia.
Las fuerzas que dan forma a la competencia
La configuración de las cinco fuerzas competitivas varía según el sector. Las fuerzas competitivas más fuertes determinan la rentabilidad de un sector y se transforman en los elementos más importantes de la elaboración de la estrategia. La fuerza más relevante, sin embargo, no siempre es obvia. La estructura del sector es el resultado de un conjunto de características económicas y técnicas que determinan la fortaleza de cada fuerza competitiva
Amenaza de Entrada: La amenaza de un substituto es alta si ofrece un atractivo de precio y desempeño respecto del producto del sector. El costo del comprador por cambiar al substituto es bajo los estrategas deben poner especial atención a los cambios que podrían transformarlos en atractivos substitutos donde antes no lo eran.
La Rivalidad entre Competidores Existentes: La rivalidad entre los competidores existentes adopta muchas formas familiares, incluyendo descuentos, lanzamiento de nuevos productos, campañas publicitarias y mejoramiento de servicio. Un alto grado de rivalidad limita la rentabilidad del sector. La rivalidad es más intensa cuando: Los competidores son varios o son aproximadamente iguales en tamaño y potencia.
•
El crecimiento del sector es lento. Las barreras de salidas son altas.
•
Los rivales están altamente comprometidos con el negocio y aspiran a ser líderes.
•
Las empresas no son capaces de entender bien sus señales mutuamente, debido a una falta de familiaridad entre ellas, enfoques competitivos distintos o metas diferentes. La rivalidad es especialmente destructiva para la rentabilidad si gravita exclusivamente en torno al precio. Una competencia sostenida de precios acostumbra al cliente a prestar menos atención a las prestaciones del producto y la calidad del servicio. Es más probable que se de una competencia de precios si:
•
Los productos o servicios de los rivales son casi idénticos y existen pocos costos por cambios de proveedor para los compradores.
•
Los costos fijos son altos y los costos marginales son bajos. Esto crea presión para que los competidores recorten los precios.
•
La capacidad debe ser expandida en grandes cantidades para ser eficaz. El producto es perecible
FACTORES, NO FUERZAS
La estructura del sector determina el potencial de utilidades en el largo plazo del sector porque determina cómo se divide el valor económico creado por el sector: cuánto retin en las empresas en el sector versus cuánto ganan en sus transacciones con clientes y proveedores, etc. Al considerar las cinco fuerzas, un estratega mantiene clara la estructura general en lugar de gravitar hacia un solo elemento. Es especialmente importante evitar el error común de confundir ciertas características visibles de un sector con su estructura básica. Considere los siguientes factores:
Tasa de Crecimiento del Sector
Una tasa de rápido crecimiento no garantiza rentabilidad si los clientes son poderosos o los substitutos son atractivos.
Tecnología e Innovación
Las innovaciones o tecnologías avanzadas no garantizan la rentabilidad por si solas.
Gobierno
La participación del gobierno no es inherentemente buena ni mala para la rentabilidad de un sector.
Productos y servicios complementarios
Los complementos son productos o servicios que se usan en conjunto con un producto de un sector. Los complementos pueden ser importantes cuando afectan la demanda general por el producto de un sector. Sin embargo no es una fuerza que puede determinar la rentabilidad de un sector. Los complementos afectan la rentabilidad a través de la forma en que influyen en las cinco fuerzas.
CAMBIOS EN LA ESTRUCTURA DEL SECTOR
La estructura del sector está constantemente sujeta a pequeños ajustes y, en ocasiones puede cambiar de forma abrupta.
Cambios en la amenaza de nuevos entrantes
.Cambios en cualquiera de las barreras descritas anteriormente pueden aumentar o reducir el nivel de amenaza de nuevos entrantes.
Cambios en el poder de los proveedores o compradores
. A medida que los factores que componen la base de poder de los proveedores y compradores cambian en el largo plazo, su influencia aumenta o disminuye.
Cambios en la amenaza de los substitutos
. La razón más común por la cual los substitutos se tornan más o menos amenazantes en el largo plazo, es que los avances en la tecnología crean nuevos substitutos o cambian las comparaciones precio-desempeño en una dirección u otra. Las tendencias en la disponibilidad o el desempeño de los productores complementarios también alterar la amenaza del substituto.
Nuevas bases de la rivalidad
A medida que el sector madura, el crecimiento de desacelera. Los competidores se parecen cada vez más a medida que emergen las convenciones del sector, se disemina la tecnología y convergen los gustos de los consumidores. La rentabilidad del sector cae y los
...