Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia

Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia

En esencia el trabajo del estratega es comprender y enfrentar la competencia. La competencia por las utilidades va más allá de los rivales establecidos de un sector, incluye también a otras 4 fuerzas competitivas: los clientes, los proveedores, los posibles entrantes y los posibles substitutos.

Si las fuerzas son intensas, prácticamente ninguna empresa obtiene retornos atractivos sobre sus inversiones, si las fuerzas son benignas, muchas empresas son rentables.

Las fuerzas que le dan forma a la estrategia

La fuerza o las fuerzas competitivas más fuertes determinan la rentabilidad de un sector y se transforman en los elementos más importantes de la elaboración de la estrategia, sin embargo esta fuerza no siempre es obvia.

AMENAZA DE ENTRADA: Los nuevos entrantes en un sector introducen nuevas capacidades y un deseo de adquirir participación de mercado, lo que ejerce presión sobre los precios, costos y las tasas de inversión necesarias para competir. Por lo tanto la amenaza de nuevos entrantes pone límites a la rentabilidad potencial de un sector.

La amenaza de nuevos entrantes depende de las barreras de entrada ya existentes y la reacción que los nuevos competidores puedan esperar de los actores ya establecidos.

Barreras de entrada: son ventajas que tienen los actores establecidos en comparación con los nuevos entrantes. Existen 7 fuentes importantes

• Economías de escala por el lado de la oferta: Empresas que producen volúmenes más grandes tienen costos más bajos por unidad, pues pueden distribuir los costos fijos entre más unidades, usar tecnología más eficaz o exigir mejores condiciones a los proveedores. Esto desalienta a los posibles entrantes al obligarlos al ingresar a un sector en gran escala, lo que requiere desplazar a los competidores establecidos o aceptar una desventaja de costos.
• Economías de escala por el lado de la demanda: También conocidos como efectos de red, aparece en sectores dónde la disposición de un comprador para pagar por el producto de una empresa aumenta con el número de otros compradores que también usan la empresa. Limita a los entrantes al reducir la disposición de compra a un recién llegado y al reducir el precio que el recién llegado puede exigir hasta que genere una gran base de clientes.
• Costos para los clientes por cambiar de proveedor: Cuando los compradores cambian de proveedor, deben asumir ciertos costos fijos. Mientras más altos los costos fijos por cambiar de proveedor, más difícil será para un recién llegado adquirir clientes.
• Requisitos de capital: La necesidad de invertir grandes sumas de recursos financieros para poder competir puede impedir la entrada de nuevos competidores. La barrera es especialmente sólida si el capital se requiere para gastos irrecuperables, y por lo tanto, más difíciles de financiar, como la publicidad previa al lanzamiento o investigación y desarrollo. Pero hay que tener en consideración que si los retornos dentro del sector son atractivos y se espera que lo sigan siendo, y si los mercados de capitales son eficaces  habrá inversionistas dispuestos a financiar a nuevos candidatos.
• Ventaja de los actores establecidos independientemente del tamaño: Independientemente del tamaño, tendrán ventajas de costos o de calidad que no están al alcanze de sus potenciales rivales. Estas ventajas se deben factores como: tecnología propietaria, acceso preferencial a mejores fuentes de materias primas, ocupar ubicaciones geográficas más

favorables, experiencia acumulada, etc. Aunque algunos de los recién llegados intentan obviar esta ventaja y se ubican en lugares no ocupados por la competencia.

• Acceso desigual a canales de distribución: Mientras más limitados son los canales mayoristas o minoristas y mientras más copados los tienen los competidores existentes, más difícil será entrar en un sector. A veces esta barrera es tan alto que los nuevos competidores deben crear canales de distribución propios.
• Políticas gubernamentales restrictivas: Pueden obstaculizar o promover en forma directa  la entrada de nuevos competidores a un sector, y también pueden extender (o eliminar) las otras barreras de entrada. Pueden hacer más fácil la entrada mediante subsidios, por ejemplo indirectamente al financiar investigación básica y poniéndola a disposición de todas las empresas sin importar su antigüedad, reduciendo así las economías de escala.

Represalias esperadas: La manera en que los posibles entrantes perciben la reacción de los actores establecidos también influirá en su decisión de entrar o no a un sector. Temerán una represalia si:

• Los actores establecidos poseen recursos substanciales para defenderse
• Los actores establecidos han respondido enérgicamente en el pasado a nuevos entrantes
• Reducción de precios por parte de los actores establecidos
• El crecimiento del sector es lento, por lo cual los recién llegados pueden aumentar su volumen sólo al quitárselo a los actores establecidos.

EL PODER DE LOS PROVEEDORES: Los proveedores poderosos capturan una mayor parte del valor para sí mismos cobrando precios más altos, restringiendo la calidad o los servicios, o transfiriendo los costos a los participantes del sector.

Un grupo de proveedores es poderoso si:

• Está más concentrado que el sector al cual le vende.
• Los grupos de proveedores no dependen fuertemente del sector para sus ingresos. Proveedores que abastecen a muchos sectores no dudarán en extraer el máximo de utilidades de cada uno. Si un sector representa un alto porcentaje de las utilidades de un proveedor, este no dudará en proteger a dicho sector, dándole más beneficios y facilidades.
• Los participantes del sector deben asumir costos por cambio de proveedor. Cuando los costos son altos, a los participantes del sector les cuesta hacer que los proveedores se enfrenten entre sí.
• Los proveedores ofrecen productos que son diferenciados.
• No existe un substituto para lo que ofrece el proveedor.
• El grupo proveedor puede amenazar de integrarse de forma avanzada en el sector.

EL PODER DE LOS COMPRADORES: Clientes más poderosos son capazas de capturar más valor si obligan a que los precios bajen, hacen que los participantes del sector se enfrenten, todo esto en perjuicio de la rentabilidad del sector.

Los clientes cuentan con poder de negociación si:

• Hay pocos compradores o cada uno compra en volúmenes que son grandes en relación con el tamaño de un proveedor.
• Productos del sector son estandarizados o no se diferencian entre sí.
• Compradores deben asumir pocos costos por cambiar de proveedor.
• Compradores pueden amenazar con integrarse hacia atrás en el sector.

Un grupo de compradores es sensible al precio si:

• Producto que compra al sector representa una parte importante de sus costos.
• Si el grupo de compradores de alguna u otra forma está presionado por recortar sus costos de adquisición (baja utilidad, le hace falta efectivo, etc.).
• Calidad de los productos o servicios que ofrecen los compradores no se ve afectada por el producto del sector.
• Producto del sector surte poco efecto en los otros costos del comprador.

Al igual que los clientes industriales, los consumidores suelen ser más sensibles al precio si los productos que compran no son diferenciados, son caros en relación con sus ingresos, y son del  tipo donde el desempeño del producto tiene consecuencias limitadas.

Los clientes intermedios adquieren un poder de negociación importante cuando pueden influir en las decisiones de los clientes más cercanos al usuario final.

Los productores a menudo intentan disminuir la importancia de los canales mediante acuerdos exclusivos con distribuidores específicos o minoristas, o vendiendo directamente al usuario final.

LA AMENAZA DE LOS SUBSTITUTOS: Cumple la misma función o similar que el producto de un sector mediante formas distintas.

La amenaza de un substituto es alta si:

• Ofrece un atractivo trade-off de precio y desempeño respecto del producto del sector.
• El costo para el comprador por cambiar al substituto es bajo.

Por cierto, la amenaza de substitutos también puede tornarse en ventajas para el sector, y tener  un impacto positivo en su rentabilidad y crecimientos futuros.

LA RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES: Alto grado de rivalidad limita la rentabilidad del sector. El grado en el cual la rivalidad reduce las utilidades depende de la intensidad con la cual las empresas compiten y de la base sobre la cual compiten.

La rivalidad es más intensa cuando:

• Los competidores son varios o son aproximadamente iguales en tamaño y potencia.
• El crecimiento del sector es lento. Pues impulsa la lucha por participación de mercado.
• Las barreras de salida son altas. Pues mantienen a las empresas en el mercado aun cuando puedan estar perjudicando los retornos del sector.
• Los rivales están altamente comprometidos con el negocio y aspiran a ser líderes.
• Las empresas no son capaces de entender bien sus señales mutuamente, debido a falta de familiaridad entre ellas, enfoques competitivos distintos o metas diferentes.

La rivalidad es destructiva si exclusivamente es en torno al precio. Una competencia sostenida de precios también acostumbra a los clientes a prestar menos atención a las prestaciones del producto y la calidad del servicio.

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