LAS DOS DÉCADAS DE TRANSFORMACIÓN DE GE: EL LIDERAZGO DE JACK WELCH

Universidad Eafit, Escuela de Administración, MBA, Medellín 2018

Andres Diaz Arias

Fredy Quintero Rincon

Catalina Restrepo Díez

Jaime Alberto Gallo Gómez

Angela Patricia Vergara

Ryan Aguilar

LAS DOS DÉCADAS DE TRANSFORMACIÓN DE GE:

EL LIDERAZGO DE JACK WELCH

1. ¿Cuál es el problema y/o situación que plantea el caso de GE?

El caso GE, es la historia de una compañía que durante los últimos 20 años ha sufrido una seria de transformaciones estratégicas que le ha permitido ser un ejemplo de resultados basados en la gestión. Sus directivos han logrado ver las oportunidades  de cada una de las etapas de este periodo y enfocar sus esfuerzos  cambiando  las acciones con base en el contexto pero nunca  afectando  los resultados, por el contrario siempre mejorándolos.

Antes de mencionar el problema al cual hoy se enfrentan es importante recordar las  grandes acciones que se convierten en piezas clave para los resultados financieros con los que cuentan la empresa en el caso.

• Posición de sus Negocios en el mercado: Si no lograban ubicarlos entre las dos primeras del sector o debía ser modificado desde una restructuración coordinada  o como paso con muchas empresas fueran cerradas o entregada.
• Entrenamiento a cada Unidad de Negocio y en todos los niveles.
• Mejores Prácticas, benchmarking y construcción y evolución de procesos
• Globalización: Acelerada, responsable y coordinada.
• Desarrollo de Lideres
• Diversidad Integrada: Empresa sin fronteras
• Metas Inspiradores y Retadoras, Mejora significativas de Margen y aumento de la Rotación: 15% y 10 veces respectivamente.
• Valor agregado y ampliación de portafolio: Incursión a los servicios.
• Calidad Seis Sigma.

Resultado Final:

Como se ve el cuadro, todas las acciones llevaron a un crecimiento de más del 40%.

[pic 1]

Desde el resultado claramente se observa que la problemática a la que se debe enfrentar GE no es financiera sino quizás más importante. Encontrar la personas que sustituya en el cargo a su CEO actual, el presidente Welch, persona que ha liderado la compañía por 20 años y que ha sido el estratega responsable de la posición actual de su compañía.

Durante el caso, vimos como GE logra desarrollar lideres capaces de transformar procesos, liderar cambios y con planes de carrera definidos dentro de la organización. Sin embargo al menos en la lectura no se hace énfasis y aun conociendo el futuro retiro  de Welch, en un plan diseñado exclusivamente para su reemplazo. Consideramos que aunque se falla para hacer de esta situación algo prioritario la compañía confía tanto en los directivos formados durante estos años y el entendimiento por metas a corto y mediano plazo que aunque no será una decisión fácil si cuentan con las personas idóneas que con acompañamiento lograran cubrir está vacante.

Nuestro análisis  no radica únicamente en la escogencia de la personas  sino principalmente como la compañía va garantizar  la continuidad en aspectos claves para su éxito. No se trata de no permitir cambios sino por el contrario velar porque la persona nombrada garantice el fin sin importar si cambia los medios.

1. ¿Cuáles son las palancas de valor de cada uno de los roles estratégicos de GH (Socio Estratégico y Agente de Cambio), y qué prácticas son las que los activan?

En primer lugar, con el ingreso  a la empresa de Welch, se quiere cambiar la estructura de la empresa y redireccionar la estrategia.  En esta reorganización, consideramos que GH (Gestion Humana)  se comporta como un socio estratégico, ya que progresivamente se están optimizando los recursos humanos, se suprimen cargos con la intención de que la compañía sea  más eficiente y menos burocratizada,  en la práctica él propone que los colaboradores aporten todo su potencial y se hagan 2 preguntas “ Como puedo agregar valor?, ¿cómo puedo lograr que las personas que intervienen en el proceso sean más eficaces y competitivas?”

Adicionalmente se redefinió el proceso de presupuesto y los criterios por los cuales se evaluó fueron con base en criterios de la competencia externa.

Por ultimo en esta primera etapa Welch cambia 12 de sus 14 jefes de negocio con la intención de cambiar la cultura de la empresa y  empoderarlos de los nuevos cambios en la estrategia, el área de GH, en este proceso de selección, actúa como socio estratégico  ya que esta elección es fundamental para poder ejecutar la estrategia y afrontar los cambios en la organización que quiera Welch.

En segundo lugar  GH continua siendo un socio estratégico de GE, la intención de desarrollar una nueva cultura estaba dando sus frutos y el objetivo era lograr que de forma individual  se adoptara la cultura de la organización. Cada una de las personas era valorada, los jefes escuchaban todas las ideas que los colaboradores tenían y de ahí surgían soluciones reales a los conflictos que se presentaban.

Otro tema importante eran los cargos críticos dentro de la organización, los altos ejecutivos debían identificar los futuros líderes y tener planes de sucesión para estos cargos. En estos casos se retroalimentaban los colaboradores para que ellos conocieran sus posibilidades dentro de la organización y era una motivación adicional para ellos ya que era valorado el buen desempeño y se tenía en cuenta su potencial.

Las compensaciones también son parte importante dentro de las prácticas que tenía GE, se contaba con un plan especial de bonificaciones   con la intención reconocer y remunerar las personas que tenían un gran desempeño dentro de su área específica, no solamente desempeño con relación a lo financiero, sino también como se alineaban a la cultura propuesta por la organización.

Consideramos que el gran  cambio  que se generó en GH donde pasa de ser un socio estratégico a un agente de cambio, inició en el centro de Desarrollo gerencial de Crotonville, inició como un centro de entrenamiento para formar “Lideres” y se convirtió en  un espacio donde se reunían los gerentes a desarrollar temas y tomar decisiones para la organización. Con la adecuada formación de estas personas, se inició con la ejecución de actitud sin fronteras, donde cómo podemos ver en el ejemplo de la empresa canadiense ( Fisher y Pakel).

Otra acción que nos muestra como GH sería un agente de cambio, fue cuando se definió como plan estratégico prestación de servicios con la intención de dar un valor agregado a las otras organizaciones y a sus clientes, por ejemplo  dotar hospitales con sus equipos, esta acción general un incrementando sus ganancias significativamente pero también hace que el hospital gane  con la prestación de estos servicios y no requiere de una inversión alta,  es uno de los ejemplos como GE apalancado en GH  está siendo un agente de cambio y está modificando de una manera positiva el entorno.

1. ¿Cuál es el papel que tienen los jefes de línea o gerentes funcionales en estos roles estratégicos de GH?

Los Gerentes Operativos o jefes de línea de unidades de negocio tenían una función clave en gestión humana, ya que eran los encargados  de trasmitir  en cascada  todas las iniciativas de Jack Welch,  permeando de esta forma a toda la organización las necesidades y la nueva cultura que quería el CEO fomentar.

Fue mezclando durante su tiempo a la cabeza  grandes iniciativas entre gente y procesos, apuntándole a tener siempre equipos de alto desempeño.

Primero basado en Entrenamiento, desarrollo gerencial, evaluación de 360. Luego enseñándoles en enfocarse  más en el como que ser eficiente en procesos, luego con la estrategia de Seis Sigma avanzando para asegurar la calidad, nuevamente se enfoca en aumentar las capacidades del personal no solamente asegurando las mejores contrataciones sino implementando el rankeo forzado para salir de los de más bajo desempeño  y por ultimo trasmitiendo a toda la organización los procesos de la estrategia de digitalización e internet apoyado siempre en sus gerentes funcionales.

1. ¿Qué prácticas asociadas con la gestión de las personas en GE, destacan y son susceptibles de ser adoptadas en sus compañías?, argumente su respuesta.

Las prácticas asociadas con la gestión de personas de GE que destacamos, y son susceptibles de adoptar en compañías como Productos Familia son:

• Entrenamiento: El objetivo de esta práctica fue crear en GE la cultura de una empresa pequeña, en la que todos los empleados se sintieran involucrados y fueran escuchados. Para esto, se creó un foro en el que los empleados podían expresar sus sentimientos acerca de cómo dirigir eficazmente su negocio, y obtuvieran respuestas inmediatas de sus ideas y propuestas. Ésta práctica se convirtió en la nueva forma de relacionarse dentro de la compañía, lo cual los llevo a tener incrementos importantes en la productividad de sus empleados.
• Centro de Desarrollo Gerencial de Crotonville: El objetivo de esta práctica era la formación de líderes, a través de una realineación de habilidades, un contrato psicológico en el que se enmarcaba que GE debía tener los mejores empleados del mundo y por lo tanto solo estarían quienes estuvieran dispuestos a competir, una evaluación gerencial (Sesión C) a través de la cual se desarrollaban y se revisaban los planes para identificar los futuros líderes que serían capacitados y desarrollados y un paquete de compensación basado en desempeño que permitiría llevar a la gente a dar lo mejor de sí mismo.
• Proceso de retroalimentación 360°: El objetivo de esta práctica fue incluir en la evaluación de sus líderes, no solo el desempeño, sino también el compromiso con los valores de GE, lo que llevó a que cada empleado fuera evaluado por su gerente, sus pares y subalternos en una escala de 1 a 5 en 3 aspectos: Formación de equipos, enfoque en calidad y visión. Esta herramienta les permitió “cambiar a quienes sonríen hacia arriba y patean hacia abajo”. Este proceso de retroalimentación fue un medio para identificar necesidades de capacitación, oportunidades de entrenamiento y plan de carrera para quienes tenían potencial.
• Para lograr lo imposible: Estirarse: El objetivo de ésta práctica fue cambiar la forma en la que se asignaban las metas y como se medía el desempeño, creando una actitud en la que cada uno se retara a identificar el máximo que podía dar de si mismo. Para esta práctica, definieron que los empleados que querían en GE eran de clase A (Individuos con visión, liderazgo, energía y coraje), quienes cumplían con lo que ellos llamaron las 4 E´s: Energía, Capacidad de energizar, Empuje y Ejecutividad. Para identificar estos empleados, desarrollaron un sistema de evaluación de desempeño que les permitió clasificar sus empleados en 5 niveles: superior, sólido, altamente valorado y menos eficaz. Los empleados que estaba en el nivel superior y sólido serían aquellos que serían recompensados, y los que estuvieran en el nivel menos eficaz, debían ser retirados.

Estas 4 practicas además de ser susceptibles de implementar en Grupo Familia, son altamente relevantes actualmente, debido a que la compañía pasó recientemente por una reestructuración en la que quedaron personas además de desmotivadas (Practica de entrenamiento), con perfiles inferiores al de su cargo actual (Centro de desarrollo gerencial), lo cual ha dificultado que la compañía llegue rápidamente a los resultados esperados (Para lograr lo imposible: Estirarse). Adicionalmente, es un buen momento, porque también se está definiendo la plataforma estratégica de la compañía, en la que la cultura es un pilar fundamental para su implementación, y se debe evaluar a cada empleado, principalmente en los niveles superiores, para identificar quienes podrán adaptarse fácilmente a esta cultura, y quienes no, independiente de su desempeño (Proceso de retroalimentación 360°)

...