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La Transformacion De General Electric En Dos Decadas El Liderazgo De Jack Welch


Enviado por   •  4 de Noviembre de 2012  •  2.066 Palabras (9 Páginas)  •  5.516 Visitas

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LA TRANSFORMACION DE GENERAL ELECTRIC EN DOS DECADAS

EL LIDERAZGO DE JACK WELCH

General Electric, es actualmente una de las empresas más admiradas de Estados Unidos y del mundo. Esto se debe, en gran medida, a la gestión hecha por Jack Welch, quien la dirigiera desde 1981 hasta el año 2001, fecha en que se jubiló en la compañía.

En su mandato, las ventas y las ganancias de GE aumentaron enormemente; la facturación de General Electric casi se quintuplicó desde los 27.240 millones hasta los 130.000 millones de dólares. La cotización de los activos creció de los 2 hasta los 60 dólares, igualmente ocurrió con su capitalización de mercado, que la llevó a ser la empresa más valiosa en el mundo. Fue elegido Ejecutivo del Siglo en 1999 por la revista Fortune.

Jack Welch es considerado como uno de los jefes más estrictos y admirados de los EEUU. Su éxito se debe, según Slater, a la devoción fanática que tiene Welch hacia su filosofía personal de liderazgo. El mensaje de Welch: mantenerlo sencillo, enfrentar la realidad, abrazar el cambio y pelear contra la burocracia.

Se inició en los ochenta para hacer de la gigantesca General Electric, una compañía dinámica y competitiva. Reestructuró la empresa, depuró la burocracia y adoptó métodos de eficiencia novedosos y temerarios. Todos los años, Welch despedía al 10% de los gerentes con peores resultados mientras que premiaba a los mejores con bonos salariales y stock-options. El tijeretazo se hizo sentir. De los 411.000 empleados que trabajaban para la empresa en 1980, sólo quedaban unos 290.000 en 1985, por lo tanto despidió aproximadamente al 25% de la plantilla durante la década de los 80's y recibió duras críticas siendo conocido como “Neutrón”.

La Herencia de General Electric

Fundada en 1878 por Thomas Edison, General Electric paso de ser en sus comienzos una empresa centrada en la generación, distribución y utilización de energía eléctrica, a convertirse, cien años después, en una de las empresas industriales diversificadas líderes del mundo.

GE ya había delegado responsabilidades e cientos de jefes de departamento, liderando una tendencia hacia una mayor descentralización. Sin embargo, diez años después, un periodo de crecimiento sin beneficio hizo que la compañía se fortaleciera su personal corporativo y desarrollara sofisticados sistemas de planificación estratégica.

Cuando Reg Jones, predecesor de Welch, fue nombrado director general en 1973, heredaba una compañía que acababa de completar una reorganización importante. Superponiéndose sobre sus 10 grupos, 46 divisiones y 190 departamentos, habían 43 unidades de negocio estratégicas diseñadas para apoyar la planificación estratégica, que era fundamental en el proceso de gestión de GE Jones convirtió la planificación estratégica en una especie de arte, Y GE nuevamente paso a ser el punto de referencia para cientos de empresas que imitaban su estructura basada en las UNE y sus sofisticados procesos de planificación. Sin embargo, Jones pronto se vio incapaz de mantener al día su trabajo de revisión y aprobación de los enormes volúmenes de información generados por los 43 planes estratégicos.

Primeras prioridades de Welch: reestructuración de GE

En abril 1981, Welch, de 45 años, fue nombrado director general, la economía estadounidense atravesaba una etapa de recesión. Los altos tipos de interés y un dólar fuerte incrementaban el problema, lo que dio lugar al mayor índice de desempleo del país desde la depresión para impulsar los resultados de la diversificada cartera de negocios de GE.

1 o 2 arreglar, vender o cerrar, Welch estableció la siguiente norma: cada negocio, o se convertía en el 1 o 2 competidor de su sector o la empresa se desprendía de él.

Los negocios se dividieron en tres categorías: básicos (con la prioridad de reinvertir en productividad y calidad); alta tecnología (con el reto de “permanecer en la vanguardia” invirtiendo en I+D), y servicios (con el requisito de “incorporar gente sobresaliente ya hacer adquisiciones contiguas”).

Entre 1981 y 1990, GE libero más de 11.000 millones de dólares de capital mediante la venta de más de 200 negocios que habían totalizado el 25% de las ventas en 1980. En ese mismo espacio de tiempo, la compañía realizo más de 370 adquisiciones, invirtiendo más de Westinghouse, Employes Reinsurance, RCA, Kidder Peabody y Thomson/CGR.

A medida que Welch continuo eliminando la burocracia, su siguiente paso consistió en la eliminación del laborioso proceso de planificación estratégica eliminando con ello el resto del personal corporativo de planificación. El proceso de elaboración de presupuestos se sometió igualmente a una redefinición radical. En vez de documentar comparaciones internas con resultados anteriores, los resultados ahora se evaluaban en función de un criterio externo de competitividad, por ejemplo: ¿las ventas muestran un incremento de la cuota de mercado? Al reducir el número de niveles jerárquicos de nueve a tan solo cuatro, Welch se aseguró de que todos los negocios dependieran directamente de él.

Esta drástica reestructuración a principios y mediados de los años ochenta le hizo a Welch merecedor del apodo “ Neutrón Jack” termino cuyo uso se extendió incluso entre los directivos de GE cuando el director general sustituyo a 12 de sus 14 responsables de negocio en agosto de 1986, Welch siguió impulsando nuevos cambios en la organización.

Finales de los años ochenta: segunda fase del cohete

Años después de acometer el esfuerzo de reestructuración masiva de GE, Welch concluía “a mediado del 1988, el “hardware” de la organización estaba básicamente instalado. Nos gustaban nuestros negocios.

Welch se preguntaba cómo podría reproducirse aquel tipo de interacción honesta y enérgica en toda la compañía. Su objetivo era crear la cultura de una pequeña empresa, es decir, un lugar donde todo el mundo se sintiera comprometido y tuviera voz. Juntos desarrollaron la idea de un foro en donde los empleados pudieran no solo expresar sus opiniones como podría gestionarse su negocio más eficazmente, sino también obtener respuestas inmediatas a sus ideas y propuestas.

A mediados de 1992, masa de 200.000 empleados de GE –bastante por encima de los dos tercios de la nómina –había participado en el Work Out, lo que estaba claro, no obstante, era que el incremento de la productividad.

Hacia la globalización

Los primero indicios de que la globalización

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