LOS EMBROLLOS INELUDIBLES DE LA PRACTICA GERENCIAL

CAPITULO 5 – LOS EMBROLLOS INELUDIBLES DE LA PRACTICA GERENCIAL

La función del gerente o ejecutivo es conciliar fuerzas, intereses, condiciones, posiciones e ideales en conflicto…

1. LOS EMBROLLOS DEL PENSAMIENTO

El síndrome de la superficialidad

 ¿Cómo ir a fondo cuando hay tanta presión por hacer las cosas?

 Las presiones de una gerencia frágil tienen que volverse muy competentes en su superficialidad; afinando su capacidad de reflexionar en su trabajo.

 Los gerentes tienen que encontrar tiempo para dar un paso atrás y tomar distancia; para volverse parte intrínseca de su trabajo.

 La reflexión sin acción puede ser pasiva, pero la acción sin reflexión es impulsiva.

 El termino refl-accion, capta a la perfección esta necesidad de combinar la reflexión con la acción.

El aprieto de la planeación

 ¿Cómo planear, trazar estrategias, simplemente como pensar, y ni que decir de pensar con buen tiempo de anticipación, en este trabajo tan ajetreado?

 El gerente tiene que articular una dirección y de supervisar las decisiones que se toman en la unidad.

 Son responsables del éxito de su unidad, y sin embargo son innumerables las cosas que pueden reventar de repentinamente.

 La planeación estratégica nunca se desarrollar como se plantea, nunca se conduce al desarrollo de una estrategia. Los sistemas proporcionan análisis, las estrategias requieren síntesis.

 La planeación se desenvuelve según el cronograma; la gerencia tiene que manejar los problemas y las oportunidades estratégicas a medida que surgen.

 Las estrategias se pueden formar sin ser formuladas: pueden surgir de los esfuerzos del aprendizaje informal y sin necesidad de que sean creadas por medio de un proceso de planeación formal.

Laberinto de la descomposición

 ¿Dónde encontrar síntesis en un mundo tan descompuesto por el análisis?

 Las organizaciones se descomponen en regiones, divisiones, departamentos, productos y servicios, por no mencionar misiones, visiones, objetivos, programas, presupuestos y sistemas; del mismo modo las agendas se descomponen en asuntos, y los asuntos estratégicos se descomponen en fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades.

 La estructura se encarga de la organización, así como se supone que la planeación se encarga de la estrategia. Cualquier persona que crea esto debería encontrar como ermitaño.

 Los gerentes tiene que lograr aprender los problemas grandes dividiéndolos en pedacitos (segmentos) que se puedan manejar uno a la vez.

 Desde luego los gerentes también tienen que apreciar que algunos cuadros sencillamente son demasiado grandes para poder pintarlos, algunos trozos son demasiados pesados para cargar y algunos gráficos son demasiado altos para escalarlos.

2. LOS EMBROLLOS DE LA INFORMACION

La disyuntiva de la conexión

 ¿Cómo mantener informado cuando la practica gerencial, por su propia naturaleza, aleja al gerente precisamente de las cosas sobre las cuales ejerce?

 El ejercicio de la gerencia, significa hacer bien las cosas por medio de otras personas, bien sea en el plano de las personas (liderando y relacionando) o en el plano de la información (controlando y comunicando) o en el plano de la acción (haciendo y negociando).

 En las organizaciones se habla mucho sobre los silos; grietas verticales que van hacia arriba y hacia abajo por las jerarquías que separan las funciones entre sí.

 Existe otra clase de grietas horizontales llamadas losas que separan entre si niveles jerárquicos, además son capas aisladas de actividad gerencial, una sobre otra, cada vez más abstraídas de la realidad operativa.

 Cuando estas losas jerárquicas se vuelven gruesas, lo que suele ocurrir con las organizaciones maquinales, puede llevar a la organización a una situación estratégica sin salida; las capas de los gerentes quedan en su propia tierra y todas carecen de la información o del poder necesario para conectarse con las demás de manera adecuada.

 Todas las organizaciones grandes seguramente requieren de una capa de gerentes medios que puedan relacionar el llamado nivel superior con la base de las operaciones.

 Esta capa de gerentes medios pueden ser claves para evitar la ruptura entre las acciones concretas del terreno y los asuntos conceptuales en los niveles superiores.

 Una de las principales maneras es lograr que los gerentes salgan de sus oficinas, se alejen de sus reuniones y lleguen a lugares de la organización donde esta cumple una función básica no solo hacer una visita sino hacerse presente en cuerpo y alma.

El dilema de delegar

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