LOS EQUIPOS Y LA ADMINISTRACION DE CALIDAD

Los equipos y la administración de la calidad

Una de las características principales de la administración de calidad (AC) es el uso de equipos. Su esencia es el mejoramiento de los procesos y la participación de los empleados, ésta es la pieza clave del mejoramiento de los procesos.

Requiriendo que la AC motive a los empleados a compartir ideas y darle seguimiento a sus sugerencias.

Todas éstas técnicas y procesos necesitan de altos niveles de contacto y comunicación, respuesta y adaptación, secuencia y coordinación.

Las técnicas que recién hemos mencionado, tiene que ser dado en un ambiente que solo los equipos superiores de trabajo pueden obtener.

Existen diversos ejemplos que nos ilustran cómo se está utilizando los equipos en los programas de AC , como los de Ford Motor Co. y AmanaRefigeration Inc.

Ford Motor Co.

Comienza a utilizar los equipos como el mecanismo principal de la organización, en el año 1980. Al diseñar sus equipos de solución de problemas de calidad, la administración de Ford identifico cinco objetivos que los equipos debían tener.

1. Ser lo suficientemente pequeños para ser eficaces y eficientes.

2. Ser capacitados de manera adecuada en las habilidades que los miembros requerían.

3. Tener el tiempo suficiente para trabajar en los problemas a enfrentar.

4. Tener la autoridad para solucionar los problemas y poder implementar acciones correctivas.

5. Tener un “campeón” designado, cuyo trabajo fuera el ayudar al equipo a superar cualquier obstáculo que pudiese surgir.

AmanaRefigeration Inc.

En ésta, se utilizan fuerzas de tarea multidisciplinarias, compuestas por personas de niveles diferentes dentro de la empresa para mejorar problemas de calidad que afectan diversos departamentos.

Cada una de las distintas fuerzas de tarea tiene un área única de responsabilidad de solución de problemas. A modo de ejemplo podríamos mencionar que trabaja una en el manejo de los productos de la planta, otra trata los problemas que surgen fuera de las instalaciones de producción y otra enfoca su atención en problemas de proveedores.

Amana afirma que el uso de estos equipos ha mejorado la comunicación tanto vertical como horizontal dentro de la empresa y ha reducido de manera sustancial tanto el número de unidades que no cumplen con las especializaciones de la empresa cómo el número de problemas de servicio en el mercado.

Los equipos y la diversidad de la fuerza laboral

La diversidad generalmente ofrece nuevas perspectivas en los temas pero dificultan la unión del equipo y del logro en acuerdo.

La razón más poderosa de la necesidad de diversidad en los equipos de trabajo, es cuando éstos se involucran en tareas de solución de problemas y toma de decisiones.

Los equipos heterogéneos aportan múltiples perspectivas a la discusión, por lo que se incrementa la probabilidad de que el equipo identifique soluciones creativas o únicas. Por otro lado, la falta de una perspectiva en común, generalmente significa que algunos grupos inviertan más tiempo en discutir el problema, lo que reduce las probabilidades de que se seleccione una alternativa débil.

Los grupos con diversidad tienen una mayor dificultad para trabajar juntos, y resolver problemas, pero esto se disipa con el tiempo. El componente de valor agregado de la diversidad en los equipos disminuya conforme los integrantes se familiaricen y el equipo tenga mayor cohesión.

Los estudios indican que los miembros de los equipos cohesivos tienen una mayor satisfacción, menos ausentismo y menos fricciones en el grupo. Sin embargo, es más probable que la cohesión en los equipos con diversidad sea menor.

Se sugiere que si las normas del equipo apoyan la diversidad, entonces éste equipo puede maximizar el valor de lo heterogéneo y al mismo tiempo lograr los beneficios de la alta cohesión. Siendo importante que los miembros del equipo participen en programas de capacitación de la diversidad.

Tabla de ventajas y desventajas de la diversidad

Revigorizando equipos maduros

Los equipos eficaces pueden estancarse y el entusiasmo inicial puede dar cabida a la apatía. El tiempo puede disminuir el valor positivo de las diversas perspectivas conforme la cohesión aumenta.

Si nos referimos en términos del modelo de las cinco etapas del desarrollo, los equipos no permanecen automáticamente en la “etapa de desempeño”. La familiaridad engendra apatía, el éxito lleva a la complacencia y la madurez trae consigo menor apertura a innovar y a proporcionar ideas nuevas.

Problemas en los equipos maduros:

 Propensos al pensamiento del grupo. Los miembros empiezan a creer que pueden leer la mente de los demás, por lo que asumen que saben lo que los demás están pensando. Como resultado, los miembros del equipo se muestran renuentes a expresar sus pensamientos y tienen menos probabilidad de mostrar su desacuerdo entre ellos.

 Sus éxitos iniciales a menudo pudieron ser por tratarse de tareas fáciles, lo que es producto que al iniciar un nuevo equipo empiecen a resolver asuntos y problemas que pueden manejar con facilidad, pero al pasar el tiempo, los problemas fáciles se solucionan y el equipo empieza tiene que empezar a enfrentar asuntos más difíciles.

Los procesos internos de los equipos dejan de trabajar correctamente y la comunicación se estanca. Los conflictos se incrementan porque es menos probable que los problemas tengan soluciones obvias y el desempeño del equipo puede caer drásticamente. Porque generalmente el equipo ha desarrollado procesos y rutinas arraigados y se resisten a cambiar el sistema diseñado para los problemas que se les resultaron fáciles de solucionar en primera instancia.

¿Qué puede hacerse para vigorizar a equipos maduros?

1. Prepare a los miembros para lidiar con los problemas de la madurez. Todos los equipos exitosos tienen que enfrentar este tipo de problemas, y no deben sentirse decepcionados o perder la confianza en el concepto de equipo cuando surgen los conflictos.

2. Ofrezca capacitación renovada. Para ayudar a los integrantes a recobrar la confianza entre ellos mediante comunicación, solución de conflictos, procesos de equipo y habilidades similares.

3. Ofrezca capacitación avanzada. Las habilidades que si bien le funcionan en trabajos fáciles, pueden ser insuficientes para otros más difíciles. Para ello se debe ayudar a los miembro con capacitación avanzada a desarrollar habilidades más fuertes de solución de problemas, interpersonales y técnicas.

4. Motive a los equipos a tratar su desarrollo como una experiencia de aprendizaje constante. Los equipos deben buscar maneras de mejorar, enfrentar las frustraciones y miedos de sus integrantes y usar los conflictos como una oportunidad de aprendizaje.

...