La importancia de la planificación estratégica

La Planificación Estratégica según mi opinión es una coordinación de decisiones pensadas para que una empresa sea exitosa, pero que debe ser planteada considerando el corto, mediano plazo de los resultados esperados basados en la misión, visión y objetivos de la empresa, pero también debe estar concentrada en el futuro, se debe considerar la situación actual el dinamismo del mercado, la competencia, la innovación, tecnología, la operatividad, canales de comunicación, marketing y por sobre todo el Recurso Humano.

Para realizar una planificación estratégica primero debemos entender que es “Estrategia”, citando a  Joan E. Ricarte IESE Business School “Estrategia y Dirección Estratégica” este concepto se define como “La elección del futuro de una empresa y el modo de alcanzarlo, entendido como el esquema que da coherencia, unifica e integra las decisiones de la empresa”.

Cualquier estrategia implica La Elección de una imagen de futuro para la empresa para ello se establecen Fines y Objetivos a lograr en la interacción entre la organización y su entorno, componente básico de la estrategia.

No se limita a una visión de futuro, seguir una estrategia también supone concretar Los Modos de conseguir el futuro que se desea.

La estrategia actúa como un armazón conceptual que da sentido a todas las decisiones de la empresa, este aspecto integrador es el que permite que las decisiones tomadas por sus miembros  contribuyan a un objetivo común.

La importancia de la planificación estratégica también se basa en la planificación del Recurso Humano, gobernar la evolución de las/os trabajadores para la sostenibilidad del negocio recomienda según THE FUTURFE OF JOBS REPORT, DEL WORLD ECONOMIC FORUM a las compañías que mejoren su visión estratégica de las personas, y que planifiquen con suficiente anticipación transiciones efectivas desde los trabajos obsolescentes hacia los roles emergentes.

Con una visión a mediano y largo plazo, los trabajos creados serán más numerosos que los destruidos, la creación está resultando más lenta que la destrucción, y concluye que la carencia de habilidades y conocimientos seguirá siendo muy alta en los próximos cinco años.

Citando el texto de Dudris Planificación Estratégica, “Está formada por un conjunto de actividades destinadas a reducir el coste de las decisiones a mediano y largo plazo mediante el análisis de los objetivos deseados de la empresa, con un grado de precisión suficiente para poder ser evaluados y corregidos, su situación actual incluyendo los recursos disponibles y características del entorno tecnológico, político, económico y sociológico; la situación y tendencia del entorno, diseñar el marco de actuación”, es decir, la estructura financiera organizativa, legal, y de recursos humanos, la aplicación de reglas y procesos de formalización de la información disponible y el compromiso de la realización de las decisiones adoptadas lo que podría transformar la situación actual a la situación proyectada.

La expectativa de la planificación comprende factores externos como la sociedad, comunidad, accionistas, clientes, proveedores y otras fuentes de financiación y factores internos como la dirección general y ejecutiva, personal con conocimientos especializados y consultores.

La Planificación Estratégica tiene dos componentes diferenciados:

• Formulación de la Estrategia

Usando la identificación de las oportunidades y amenazas del entorno, el análisis de los puntos fuertes y débiles de la empresa, de las creencias y valores de los directivos.

• Implementación de la Estrategia

Comprende la estructura organizativa, los sistemas de gestión, es decir las personas, y la obtención de resultados.

Citando a Gordon Hewitt en “Estrategia de empresas y recursos humanos: Nuevas mentalidades para nuevos roles” me quedo con que para reconocer un vacío estratégico de la organización es necesario enfrentar tres paradojas todas con grandes consecuencias en el impacto estratégico de los Recursos Humanos:

1. La barrera entre la retórica estratégica y la realidad operativa, es decir, vemos empresas que dicen hacer estrategia pero en realidad lo que hacen es prolongar un plan financiero de un año a cuatro años.
2. La cohorte de los ejecutivos actuales, es decir los mejores preparados, los más cualificados y los de mayores conocimientos históricos, pero educación estratégica no es lo mismo que aptitud estratégica.
3. La carencia de cualquier vínculo sistemático entre la posesión de un aparato de planificación estratégica y la actuación superior de competente a largo plazo.

Pero con el tiempo las actitudes y aptitudes de los ejecutivos superiores se van perfilando a través de la interacción de tres sistemas y procesos:

• Desarrollo
• Valoración
• Recompensa

Es fundamental desprenderse de lo superficial y pensar que es lo que está evolucionando, si el reto estratégico del futuro consiste en desarrollar nuevas mentalidades para participar en nuevos juegos implicaría la creación de un desarrollo, de una valoración y de una recompensa correcta para que esto sea así.

La desaparición de tantos líderes en los últimos años indica que las experiencias durante el desarrollo profesional de muchos ejecutivos superiores no les han servido para poder superar los cambios estratégicos caracterizados por su velocidad, ambigüedad, complejidad y discontinuidad.

Los Recursos Humanos pueden desempeñar una función central adaptando el proceso a nuevas realidades organizativas, es decir llevar a cabo la estrategia en un mundo donde la autoridad no signifique precisamente control, donde se entienda que la posición y la experiencia no son signos de sabiduría, el reto consiste en ayudar a modificar tanto las perspectivas cognitivas como los niveles de aspiración de las organizaciones.

Se trata de un ejercicio multidisciplinar que combina, por un lado, las tendencias externas (en el sector, el mercado laboral y la formación); por otro, la realidad actual de la compañía (modelo organizativo, funciones, roles, personas); y, finalmente, la previsión de evolución y transformación del negocio: plan estratégico, liquidez organizativa y nuevas formas de trabajar, impacto de la tecnología, etc.

Para realizarlo con éxito es esencial seguir una metodología sistemática con los siguientes pasos principales:

1. Definir el modelo de clasificación profesional y de segmentación que reconoce las capacidades y características actuales de las personas, más allá del puesto que están ocupando.

2. Estimar el impacto en las personas de las tendencias externas y del plan estratégico, y crear escenarios plausibles de plantilla futura, en número y en perfil profesional.

3. Planificar la provisión de talento, y las transferencias de perfil, para alcanzar los escenarios de plantilla futura.

4. Valorar los riesgos de esa evolución de la plantilla y decidir las acciones de anticipación que nos permiten aumentar la probabilidad de alcanzarla.

El resultado puede ser una combinación de planes de sucesión a medio y largo plazo con planes de desarrollo para las transiciones de perfil, con el refuerzo de la marca empleadora en perfiles y fuentes concretas, con impulsos al cambio cultural para adoptar nuevas formas de trabajar, y, si no hay más remedio, con una previsión de salidas que nos podría permitir reducir su impacto en la compañía y en las personas.

Citando a Rita McGrath profesora en la Columbia Business School y autora del libro superventas The End of Competitive Advantage: How to Keep Your Strategy Moving as Fast as Your Business (Harvard Business Review Press, 2013), que fue reconocido por strategy+business como el mejor libro de negocios del año.  Rita McGrath ocupa el puesto número diez en la lista Thinkers50 de los pensadores más influyentes del mundo del ámbito de la gestión empresarial. Respecto de una entrevista que realiza Rotman Management le preguntan respecto de que “La ventaja competitiva sostenible” suena a la mayoría de las personas como algo bueno, pero si ella considera que las empresas deben dejar de basar sus estrategias en ello y adoptar una nueva lógica estratégica.

Rita responde que el gran número de cambios que se producen en el entorno actual hace que las organizaciones deban adaptar sus estrategias a situaciones nuevas con más frecuencia que nunca. Históricamente, la preocupación en el campo de la estrategia ha tenido que ver con buscar una ventaja competitiva que pudiera mantenerse a largo plazo y que no fuera fácilmente replicable por otros competidores del mismo sector industrial, pero todos debemos aceptar que estamos en una era de ventajas transitorias. Anteriormente, la secuencia era esta: identificar un nicho de mercado en un sector industrial atractivo, levantar barreras comerciales como un proceso y luego dedicar el resto de tus esfuerzos a explotar esa posición. En cada vez más áreas de la economía, esto ya no funciona. O bien la posición no genera suficientes barreras comerciales, y eso merma su solidez, o bien entran en juego de nuevos competidores y toman el poder, o bien los clientes cambian, o bien tu posición inicial, simplemente, no era sostenible.

...