La necesidad de planificar

1. definición

Planificación es un proceso en sí mismo: tiene una sistemática, un orden, una continuidad. Como proceso parte de un análisis previo: de la actualidad o actual problema sobre el que se va a trabajar y un análisis retrospectivo sobre los causantes o determinantes del problema fijado como objetivo. También se mide o evalúa los fines que se quieren conseguir y los medios o recursos que se disponen”.

2. Principios de la planificación.

La planificación tienes los siguientes principios:

1. Racionalidad: se requiere el establecimiento de objetivos claros y precisos encuadrados en el contexto de la realidad. Es la utilización de recursos para alcanzar no sólo una buena efectividad, sino una máxima eficiencia.

2. Previsión: En los planes debe presentarse los lapsos definidos en que se ejecutarán las diferentes actividades. Así mismo, se deberán prever y jerarquizar los recursos necesarios para su realización.

3. Utilidad: Los planes deben formar una integración orgánica, armónica y coherente a objeto de obviar la duplicidad de esfuerzos y el mal gasto de los recursos.

4. Flexibilidad: Los planes deben confeccionarse de manera tal que permitan su adaptabilidad a cualquier cambio que se suscite en el transcurso de su ejecución y más aún tratándose de planes relacionados con el hecho educativo, el cual se caracteriza por su intenso dinamismo.

5. Continuidad: Las metas jamás deben ser abandonadas, cumplidas unas, se perseguirán otras, de lo contrario iríamos en contra de los principios de racionalidad, eficiencia y planificación misma.

6. Inherencia: La planificación es inherente al hecho educativo. Se hace necesaria para alcanzar los fines, objetivos y metas de la educación. Una buena planificación nos permitirá el incremento de la calidad y la eficiencia de la educación desviándola definitivamente del camino del empirismo y de la improvisación.

3. La necesidad de planificar

Día a día todos buscamos una manera eficaz para poder lograr una buena administración de nuestro dinero, pero son muy pocas aquellas personas que planifican la forma más eficiente de gastarlo o invertirlo; las empresas también se encuentran en la eterna búsqueda de una buena planificación, y para ello cuentan con un equipo de profesionales que diariamente propone nuevas ideas y estrategias.

Tenemos dos opciones: hacer en función de lo que la intuición nos marque o planificar nuestras estrategias y objetivos a alcanzar. Cualquiera de las dos opciones tiene sus ventajas y sus riesgos, pero si debiera inclinarme por una lo haría sin dudar por la segunda, por la planificación. En primer lugar, porque introduce una nueva cultura en el seno de la empresa. En segundo término, porque me indica la dirección que quiero seguir, adonde quiero llegar y, aunque parezca un contrasentido, las empresas no siempre tienen claro adonde quieren ir ni por qué caminos quieren llegar a su destino.

Planificar es determinar lo queremos hacer, cómo lo vamos a hacer y qué recursos vamos a consumir. La primera actividad necesaria a la hora de realizar la planificación estratégica es determinar la Misión de la empresa. La Misión contempla para qué está la empresa, qué es lo que hace, para quién lo hace y cuáles son sus diferencias respecto a sus competidores.

El segundo paso previo al ciclo de planificación es la definición de la Visión. Sabemos para qué estamos, es decir, conocemos la Misión, pero, ¿sabemos a dónde queremos llegar?, ¿cómo queremos ser vistos por los demás? Estas cuestiones deben quedar recogidas en la Visión, en el sueño de empresa que nos planteamos, en el reto final a alcanzar. Cuando definamos la Visión tenemos que tener muy presente que ésta debe ser ambiciosa, pero también alcanzable. Es cierto que la ambición puede no tener límites, pero sí el reto se percibe como imposible surgirá la desmotivación, el desánimo y la falta de implicación con el proyecto.

A partir de aquí, todo está orientado a dar respuesta a la Misión y conseguir alcanzar la Visión. Para ello deberemos identificar nuestros grupos de interés. Cuatro aparecen de manera fehaciente y son comunes a todas las empresas, de manera independiente a su sector de actividad o su tamaño: clientes, personas, accionistas o propietarios y la Sociedad. Entendemos la actuación con la Sociedad como aquello que hacemos más allá de lo que recoge nuestra Misión como principal actividad.

Determinados los grupos de interés, el siguiente paso es fijar la información relevante de cada uno de ellos para determinar nuestras estrategias. Debemos gestionar con datos y alejarnos lo más posible de la intuición. Seguramente, la experiencia nos marcará caminos válidos, pero los datos permiten asentar mejor las decisiones a adoptar. Para cada grupo de interés, una vez interpretada la información de que disponemos, realizaremos un análisis DAFO. Dicho de otro modo, contemplaremos las Debilidades y Fortalezas, que dependen de la empresa, y las Amenazas y Oportunidad-des que provienen del entorno en el que desarrollamos nuestra actividad.

Llega la hora de fijar estrategias. Como ya ha quedado señalado, las estrategias están orientadas a desarrollar la Misión y alcanzar la Visión. Estas estrategias, al menos una por cada grupo de interés, porque ¿qué sentido tiene identificar un grupo de interés y no marcar una estrategia para él?, se basarán en afrontar las debilidades y amenazas detectadas y potenciar y aprovechar las fortalezas y oportunidades.

Fijadas las estrategias a desarrollar debemos cuantificar los resultados a obtener. No vale con propuestas de tipo generalista, sino que tenemos que ser capaces de medir los resultados previstos, comparar lo realmente obtenido con lo que habíamos considerado como ideal a conseguir. Por último, y como parte del propio plan estratégico, debemos sistematizar el seguimiento y control. Para ello definiremos indicadores, estableceremos responsables del desarrollo de las acciones establecidos y fijaremos un cronograma, tanto de ejecución de las propias acciones como de control de los logros obtenidos. A partir de aquí procederemos a la realización de los ajustes necesarios, dado que el plan estratégico no es un dogma de fe ni una tabla de la ley inamovible. Precisamente, su valor radica en que se puede ajustar en cualquier momento en función de los resultados que vamos obteniendo y su comparación con lo que teníamos previsto.

4. responsabilidad de planificación

La tarea de un directivo consiste, esencialmente en observar el modo con que su organización reacciona frente al entorno con el fin de conseguir los objetivos fijados. Su trabajo engloba la totalidad de la empresa, y su funcionamiento en el medio ambiente. Aunque la atención del directivo esté centrada en el sistema de su empresa, también tiene que preocuparse por el funcionamiento y operaciones internas de los subsistemas.

Todos los altos directivos descomponen esa responsabilidad en las partes que crean convenientes para hacer frente a su cometido.) existen 14 procesos básicos y perfectamente delimitados, que incluyen los componentes sobre los que es posible dar forma a un sistema de gestión y dirección para cualquier empresa: fijación de los objetivos; estrategia planificadora; establecimiento de los fines; desarrollo de una filosofía de la empresa; establecimiento de políticas propias; provisión de instalaciones; aportación de capitales; fijación de normas; establecimiento de programas de gestión y dirección y planes operativos; control informativo; estímulos de los empleados. Charles E. St Thomas (1965; pp 20 21) preguntó a un grupo representativo de hombres de negocios cuales son los problemas más urgentes a los que debían enfrentarse. Y les pidió que respondiesen no en términos de sus preocupaciones cotidianas sino con respecto a los problemas vistos a largo plazo; ese tipo de problemas que no se acaban de solucionar. La opinión dominante fue que los problemas acuciantes de los directivos eran:

• Ofrecer unos productos y servicios adelantándose al competidor

• Localizar y retener al personal mejor capacitado

• Alentar a los directivos de escalas inferiores a aceptar una autoridad delegada

• Saber los movimientos más importantes que ocurren en el negocio, en particular si la organización es compleja.

• Integrar el esfuerzo de todas las funciones en un todo cohesionado, de modo que la fuerza completa de la empresa se apreciara a las actividades clave.

Estos problemas no son exclusivos de la alta dirección, sino muy probablemente son los mismos con los que se han de enfrentar los directivos de cualquier nivel. Son comunes a toda empresa.

El problema y su significación variarán con la empresa, con el transcurrir del tiempo y con las circunstancias cambiantes.

El NICB concluye diciendo: "Estas responsabilidades reservadas a la alta dirección, pueden resumirse como una planificación y un control globales" (1999)

La conclusión a la que se llega tras considerar las catorce exigencias respecto del establecimiento de un sistema de gestión de Bower, los problemas de Charles E. St Thomas, y la dirección así como las responsabilidades reservadas a las que alude el NICB es que todo esto no puede tratarse adecuadamente si falta un sistema efectivo de planificación. De todos modos hay que hacer una observación previa: ningún sistema planificador por muy hábilmente que haya sido trazado, podrá manejar todas las responsabilidades y problemas de un alto directivo, sino que muchos de los problemas y responsabilidades quedarán fuera, lo mismo que tampoco habrá sido efectiva la máxima tarea

...