La productividad del trabajador del conocimiento

La productividad de los servicios

Nataly Flores Cueto

Con el paso del tiempo, durante la transición del siglo XX al siglo XXI, ha ido decayendo la participación porcentual de la productividad del trabajador manual en la economía de los países  debido a un incremento de la participación de la productividad de servicios, sobre todo en los países más desarrollados. Lo que Peter Drucker plantea en las ciencias de la gestión es que el nuevo desafío para los siguientes años será el de implementar medidas que mejoren la productividad de los trabajadores del conocimiento, definiendo a los trabajadores del conocimiento como “quienes con su actividad se ocupan de agregar valor al conocimiento que reciben como insumo" y que posteriormente Marita Venturín añade: "el trabajador del conocimiento no es aquel que opera con información, sino el que transforma la información en conocimiento modificando sus rutinas. Es aquel que “declara los quiebres” en su tarea cotidiana, en la búsqueda de modificar productivamente su rutina".

Uno de los principales problemas que comenta del porqué no se ha tomado en cuenta esta medida o no ha sido más difundida es que se confunde la actividad con la productividad, ya que se toma mayor consideración al “hacer algo” con en verdad el “producir algo”. Otro problema comenta es que en la práctica el trabajo manual es algo que está limitado a lo que se espera (un conductor de camiones su trabajo es conducir y trasladar los productos), mientras que el trabajador del conocimiento, del servicio, de la dirección posee tareas no definidas, que no son muy claras y a las tareas que debe considerar primordiales le dedica muy poco tiempo.

Por esta razón, Drucker plantea las bases para que la productividad del talento del personal se incremente en varios sectores del trabajo. El quality management, la administración de cero defectos, debe enfocarse en el trabajo manual sobre todo en los servicios, en donde los círculos de calidad deben estar centrados principalmente en los objetivos. Analizar con procesos paulatinos, crear primero el diseño, la ingeniería de la tarea, organizar adecuadamente los trabajos y después mejorarlos. Y para esto es necesario formularse: ¿cuál es la tarea? ¿para qué se está aquí? ¿qué información se necesita? ¿cuál debería ser el resultado? ¿cuáles son las cosas a eliminar o los impedimentos? Asimismo, Drucker hace un serio énfasis en que antes de tomar en cuenta estos puntos es vital, para la empresa y los trabajadores, implementar con fuerza al comienzo la iniciativa, la responsabilidad, el liderazgo y no al final como suele suceder.

Un ejemplo en el cual se aplicaron estos puntos fue el del mejoramiento de la productividad de las enfermeras, en donde las actividades como llenar papeles, cambiar el agua de las flores, atender los llamados de las visitas a los pacientes y demás fueron trasladadas totalmente a una persona externa al equipo de salud que administre y vele por esto que no era parte de la tarea de las enfermeras y que finalmente limitaban su productividad. Es así que el trabajador y la empresa se cuestione estas preguntas y que se pueda diferir claramente entre lo que es importante de lo urgente, para diagnosticar si el trabajo es eficiente, efectivo o eficaz y no desperdiciar esfuerzos en mejorar áreas en las que no se es competente.

Paralelamente al tema de la relevancia que debemos tomar al conocimiento y ya no al tema de capacidades físicas y cuál debería ser el perfil del nuevo trabajador, es imprescindible saber bajo qué ambiente de trabajo la gestión permitirá que factores puedan desenvolverse, aprovechando cada capacidad y recurso existente dentro de la organización. Para esto es necesario que poco a poco las organizaciones prescindan de los tipos de organización clásicas como es la piramidal y se amolden a un formato más horizontal, donde los subordinados y altos directivos no estén a los extremos, sino exista un balance tomando mayor importancia a los equipos y un trabajo interdisciplinario. Es así que se debe escuchar a la gente que realiza directamente los trabajos ya Drucker en su amplia experiencia de trabajo, considera que ellos saben más que el experto y que este último tan solo sirve para explicar el significado y el diseño de las herramientas. Esta medida es necesaria ya que dentro de las preguntas primordiales a tomar en cuenta al comienzo del cambio organizacional es saber qué información es la que se necesita. Un ejemplo es el de los vendedores de productos que han aumentado su productividad al tener a la mano la información de los miles de productivos ofertados en sus puntos, ya que actualmente mediante un código de barras pueden saber el precio, las ofertas, las formas de compra e incluso información del cliente desde los ordenadores. De igual forma, el directivo debe preguntarse qué información necesita tener, qué información necesita obtener para su feedback y qué información debe ser compartida con los diversos equipos de trabajo internos. Los niveles propuestos dentro de las organizaciones continúan más por tradición que por temas operativos, por eso es necesario cambiar esto, valorar la información que nace a partir del tiempo de trabajo y la experiencia en el campo y esto es un paso más para especializar a los trabajadores de abajo.

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