Lean Office

Como Incorporar LEAN a los Procesos de la Oficina (Traducido-Ver inglés original para figuras)

por Len Tischler

Cuando leo las declaraciones como " la productividad del sector de  servicio va por detrás de la fabricación por un amplio margen,” veo una oportunidad de hacer mejoras.  Como experto en calidad, me invitaron recientemente a enseñar un curso universitario en el pensamiento LEAN. Yo tuve que leer sobre LEAN, hacer el diseño del curso y desarrollar proyectos para que los estudiantes aprendieran LEAN en forma práctica.  Elegí proyectos en el ambiente universitario en lugar de otros en el ambiente de fabricación y la universidad accedió dejar a mis alumnos probar un par de proyectos LEAN. He encontrado que los  métodos LEAN proporcionan resultados mucho más rápidos que los más tradicionales métodos de calidad y que se puede aplicar muy fácilmente al trabajo de la  oficina.

La teoría de LEAN

LEAN es sencillo. Analizaremos LEAN en términos de su propósito, principios, modelo, etapas de implementación y los resultados esperados.

El propósito de LEAN es crear más valor y al mismo tiempo reducir pérdida y bajar los costos para todos. LEAN hace esto a través de tres principios:

1. Permitir a los clientes decir lo que es de valor para ellos.

2. Reducir actividades que no agregan valor en el sistema, y así aumentar la velocidad de proceso.

3. Mayor velocidad de proceso está relacionado positivamente con menos pérdida, menos costo, menos trabajo en proceso (WIP),  menor complejidad, mayor calidad y más clientes felices.

En realidad, se puede comenzar con la reducción de pérdidas, costos o complejidad y llegar a los mismos resultados. La idea es que mediante la reducción de cualquiera de ellos, los demás tienden a bajarse.

Hay varios modelos de LEAN en literatura y la práctica. El Modelo Womack y Jones, probablemente el más ampliamente usado y consta de cinco partes:

1. El Valor — preguntar lo que nuestros clientes valoran y desean.

2. El Flujo de Valor — hacer un flujo de trabajo.  Buscar maneras de acelerarlo o reducir los costos,  pérdidas, WIP o complejidad.

3. El Flujo -  hacer el trabajo así que fluya a través de un proceso fluido y sin interrupción.   Eliminar WIP, a prueba de errores, hacer el trabajo fácil de hacer y controlar y el flujo de una pieza.

4. Justo a tiempo — producir sólo lo que los clientes piden y cuando lo necesitan — también conocido como “justo a tiempo”.

5. La Perfección — seguir mejorando.  Los señores Tapping, Shuker y Luyster  dividen la implementación de LEAN en tres etapas:

1. La demanda — entender lo que los clientes quieren y cuando lo quieren. Determinar el tiempo mínimo para producir cada pieza o el más pequeño lote de envío.

2. El flujo — crear la manera de hacerlo.

3. La nivelación — nivelar  la carga del trabajo. Equilibrar el ritmo de producción con el ritmo del requerimiento del cliente. Distribuir la carga de trabajo equitativamente.  

Por último, LEAN tiene tres resultados esperados:

1. Procesos mejores — ofrecer más valor a los clientes y hacerlo en forma más eficiente (menor costo, menos pérdida,  menor esfuerzo).

2. Condiciones mejores de trabajo — estas incluyen;  objetivos y valores de trabajo que son más claros y compartidos, una mayor capacidad para llevar a cabo (más orgullo y alegría en trabajo), una mayor capacidad para seguir mejorando cosas (menos restricciones, más oportunidades de crecimiento),  la sensación de que está participando en el servicio  (no sólo atrapado en la rutina del trabajo) y una sensación de integridad (cumpliendo con sus palabras).

3. Satisfacer las necesidades y el propósito de la organización— éstos pueden incluir utilidades, crecimiento, sostenibilidad,  valor e impacto.

Implementación de LEAN

LEAN tiene un proceso general de implementación similar al ciclo Shewhart (PDCA) - planificar-hacer-verificar -actuar.   La figura 1 muestra este ciclo.

Son necesarios ciertos requisitos antes de implementar LEAN; como recibir apoyo de la parte gerencial y el líder del proceso, contar con una persona capacitada para facilitar el proceso e identificar la necesidad de cambio. Luego proceder a identificar el flujo de valor, o proceso específico de valor a mejorar y sus límites (principio y final). Es importante identificar a los clientes atendidos  por el flujo el valor y sus diversas necesidades y deseos. Se trata del valor del cliente.

Luego viene el mapeo del flujo de valor. Es muy similar a un diagrama del estado actual de un sistema o proceso de otros métodos de calidad. La diferencia principal es que en LEAN no sólo existe un mapa de cada proceso individual y su orden, sino que también incluye información tal como el tiempo que tarda cada acción (tiempo de procesamiento) y entre cada uno acción (tiempo de espera), así como las cantidades de WIP (work in progress-trabajo/inventario en proceso).

Luego estudiar el flujo de valor para descubrir la pérdida mas grande de tiempo y WIP.   A través de una lluvia de ideas (Brainstorming) o la utilización de otras técnicas creativas, asignar un valor ideal— uno que contenga la menor cantidad de pérdida o que logra crear rendimiento en el menor tiempo.

Una vez que tengas mapas del sistema actual y el flujo de valor ideal, puede crear e implementar planes de mejora (Kaizen). A medida que vaya estudiando sus mapas del flujo de valor actual e ideal, ideas de mejora se destacan claramente y hay poca necesidad de herramientas de calidad tradicionales como Pareto o Diagrama de Ishikawa.

Finalmente, se mide la mejora que hizo con los cambios intentados, y luego estandarizar (es una forma de capturar el valor) el nuevo proceso o empezar de nuevo.

Ejemplo de oficina

Mis estudiantes hicieron dos proyectos en la universidad. El primer proyecto se centró en el proceso de manejo de las solicitudes de información acerca de la universidad.  Estas solicitudes de información llegaron de afuera de la universidad,  y más del 90% de estudiantes que estaban considerando la universidad como una posible casa de estudios.  Este flujo de valor fue llamado “el proceso de respuesta por la facultad" porque la facultad de la universidad era responsable por la llamada inicial a los posibles alumnos con preguntas o dudas.   Los propósitos del flujo de valor fueron:

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