Lenovo: Desarrollo de una Marca Global
Enviado por • 27 de Junio de 2015 • Síntesis • 7.318 Palabras (30 Páginas) • 362 Visitas
Lenovo: Desarrollo de una Marca Global
La esencia de marca de Lenovo es la innovación que hace una diferencia para los clientes. Para nosotros,
poner una marca no es un asunto de marketing, es un asunto de negocios. Tenemos que cumplir en productos y
servicios.1
Deepak Advani, Gerente de Marketing
La adquisición, anunciada en diciembre de 2004, de la división de computadoras personales (PC)
de IBM, de 1.750 millones de dólares estadounidenses, por parte de Lenovo, empresa de 20 años de
antigüedad y el mayor fabricante de PCs de China, estuvo en los titulares en todo el mundo. Un
relativo novato en el negocio, fundado con 25.000 dólares de capital inicial entregado por la
Academia China de Ciencias, Lenovo estaba adquiriendo la división de IBM que inventó la PC en
1981. Si bien se podía afirmar que Lenovo era la marca más conocida de China y tenía alguna
presencia de marca en Asia, era virtualmente desconocida en el resto del mundo. En 2004, más de
90% de los ingresos de Lenovo provenían de China (ver datos financieros en Anexo 1).2 Pero con este
importante negocio, Lenovo tenía la intención de llegar a ser un gigante global en tecnología. Los
ingresos anuales se triplicarían a 12.000 millones de dólares, haciendo de Lenovo el tercer mayor
fabricante en el mundo, después de Dell y Hewlett-Packard.
Como nueva multinacional, con 20.000 empleados, que operaba en 138 países, Lenovo necesitaba
una estrategia global de marketing y marca para acomodarse a su nuevo alcance. Esto significaba
determinar qué representaba Lenovo y diseñar productos que apoyaran ese postulado. En enero de
2006, Lenovo se estaba preparando para la intensa exposición que vendría con su patrocinio de las
Olimpiadas de Invierno de Turín, en febrero de 2006. Tenía planificado introducir ahí una línea de
productos con la marca Lenovo diseñada enteramente para pequeñas y medianas empresas, un paso
considerado audaz y riesgoso por los observadores de la industria.
La industria global de PCs
Historia
Veinticinco años antes de esta trascendental negociación, IBM introdujo su primera PC, después
de observar la creciente adopción de microcomputadoras y computadoras para el hogar en la década
de 1970. En particular, el éxito comercial de la serie Apple II, que hacía correr el software para análisis
financiero llamado VisiCalc, convenció a IBM de que en su negocio había un papel para las
computadoras pequeñas. IBM dependía de aportes tecnológicos claves de terceros (como el
microprocesador 8080 de Intel, el sistema operativo DOS de Microsoft y VisiCalc de Software Arts.)
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para lanzar con rapidez su propia computadora de escritorio. Estas asociaciones no eran exclusivas,
lo que permitía a los vendedores comprometerse con otras compañías que podrían producir PCs
similares. La marca IBM dio a la PC una credibilidad instantánea en el mercado de negocios. La PC
misma estaba diseñada con una arquitectura abierta bien especificada, que permitía a otras
compañías fabricar componentes periféricos y modulares compatibles y escribir cientos de
aplicaciones que harían útil la PC.
Se desarrolló toda una industria, encabezada por Compaq, de computadoras compatibles con IBM
(a las que a menudo se llamaba clones). Fundada en 1982, por tres ex ejecutivos de Texas Instruments,
cada uno de los cuales invirtió 1.000 dólares, Compaq ganó 111 millones de dólares en el primer año
en que clonó la PC de IBM y, en 1983, reunió 67 millones de dólares en una salida inicial a la bolsa.
Ese mismo año vio el lanzamiento del programa de software Lotus 1-2-3, que agregaba capacidades
de bases de datos y gráficas a un programa de hoja de cálculo, lo que aumentó enormemente la
utilidad de la PC para los negocios. Durante los siguientes 20 años, esta interacción de desarrollo de
productos entre compañías de hardware y de software, como IBM, Microsoft, Intel y Lotus impulsó el
notable desarrollo mundial de la industria de PCs.
En 1984, Compaq introdujo una PC que incluía la nueva y más poderosa clase de
microprocesadores de Intel, el 80386, ganándole a IBM en la llegada al mercado. Ese mismo año,
Michael Dell empezó a armar computadoras compatibles con IBM en su dormitorio universitario.
Dell vendía directamente a los clientes, dejando de lado lo que se había convertido en un modelo bien
establecido de distribución en tiendas detallistas. Dell permitía que los clientes configuraran PCs para
satisfacer sus necesidades personales (por ej.: cambiar cantidades de memoria o espacio de
almacenamiento en disco) a un precio más bajo. Dell sacó su compañía a la bolsa en 1989 y, en 1999,
las ventas de Dell dejaron atrás a las de Compaq.
Hewlett-Packard (HP) también entró en el mercado de computadoras en la década de 1980. Desde
su fundación en 1939, HP producía sofisticados instrumentos electrónicos. Con el tiempo, HP se
expandió a nuevos mercados, como aparatos médicos y computacionales. HP introdujo, en 1984, las
tecnologías de impresión por inyección de tinta y láser. Un año después, HP estableció una alianza
estratégica (joint venture) en China, un paso pionero en la globalización de la industria de PCs. Desde
la década de 1980, compañías con sede en Estados Unidos, como Motorola, Intel, AMD y National
Semiconductor hacían microprocesadores, en tanto que otros componentes para PCs (por ejemplo,
chips de memoria, lectores de disco duro, tarjetas madre y monitores) eran a menudo diseñados y
manufacturados en Asia.
En la década de 1990, Microsoft e Intel establecieron un estándar básico para la PC, reduciendo
las diferencias entre diversos fabricantes de máquinas. Mientras tanto, el auge de la Internet impulsó
la demanda, y vendedores de todo el mundo compraron PCs para comercializarlas. El abastecimiento
externo y la compra en el extranjero hicieron que un creciente número de componentes de las PCs
fueran producidas fuera de Estados Unidos. Aunque Dell compraba componentes en Taiwan,
Malasia y otras ubicaciones globales, continuaba armando las computadoras para los clientes
nacionales en fábricas ubicadas en Estados Unidos. Sin embargo, otras compañías –incluyendo IBM,
HP y Gateway– trasladaron la totalidad de sus operaciones manufactureras al extranjero. Dell
también instaló una operación manufacturera en China para proveer computadoras terminadas a
clientes de Asia. Dell, en realidad, se convirtió en el mayor competidor de Lenovo.
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Consolidación
A comienzos del siglo 21, hubo fabricantes que se fusionaron para tratar de recortar gastos o
asociarse con candidatos de clientes complementarios para desarrollar nuevos productos. En un
ejemplo de lo anterior, en 2001, HP adquirió Compaq, su principal rival en PCs en Estados Unidos,
por US$20.000 millones. Para apresurar la integración, los ejecutivos recibieron instrucciones de no
rediseñar políticas o procesos desde cero, sino tomarlos de uno de los dos lados. Dado que HP era el
adquirente, la mayor parte de las prácticas de negocios de Compaq terminaron siendo descartadas.3
La consolidación continuaba a comienzos de 2004, cuando el fabricante Gateway adquirió eMachines
por casi US$290 millones, creando una compañía con 7% de participación en el mercado
estadounidense4 Si bien Gateway fue pionera en el establecimiento de su propia cadena de tiendas
detallistas, que no eran rentables, eMachines había vendido rentablemente 1.100 millones de dólares
de máquinas en 2003 a través de canales detallistas.5
Como resultado, en 2004, aproximadamente la mitad de las PCs vendidas en todo el mundo
provenían de cinco vendedores: Dell encabezaba el grupo, con 17,9% de participación; HP seguía, con
15,9%; Lenovo, incluyendo la participación de mercado de IBM antes de la adquisición, tenía 8%; y
Acer y Fujitsu-Siemens tenían poco más de 3,5%. Muchos competidores compartían el restante 50%
del mercado de PCs, que iban desde grandes corporaciones con nombres muy conocidos —
incluyendo Gateway, NCR, Sony y Toshiba— hasta vendedores pequeños.6
Los fabricantes vendieron 46,57 millones de PCs en el segundo trimestre de 2005, casi 17% más
que en el mismo período de 2004. Los mercados no estadounidenses registraron el crecimiento más
rápido: las ventas en Europa, el Medio Oriente y África crecieron más de 20%, en comparación con
sólo 11,7% en Estados Unidos.7 Las ventas fueron impulsadas por compradores primerizos que se
tentaban por los precios más baratos. El precio promedio de un sistema de PC había caído de manera
sostenida desde 1.700 dólares en 1999 a alrededor de 1.000 dólares en 2005 (ver Anexo 2).8
Hacia el tercer trimestre de 2005, los principales vendedores aumentaron su participación en el
mercado a expensas de Lenovo, que bajó a 7,7%.9 Lenovo estaba en tercer lugar en el mercado global,
con ventas combinadas de PCs de 3,5 millones de unidades (incluyendo las de IBM).10 Dell y HP
tenían 18% y 16% del mercado, respectivamente. Acer, con sede en Taiwan, marcó el principal
crecimiento entre las principales 5 marcas de PCs en el segundo trimestre, entregando un poco más
de 2 millones de unidades, 62,2% más que el año anterior.11 Anclada por sus sólidas relaciones con
sus socios en los negocios,12 Acer era la principal marca europea de PCs y había experimentado una
recuperación en el mercado de Estados Unidos. Las cinco principales marcas mundiales en PCs
vendieron 23,52 millones de unidades, dando cuenta por primera vez de más de la mitad del
mercado. Ver en Anexo 3 informaciones sobre participación de mercado.
La leyenda que había detrás de Lenovo
El surgimiento de la leyenda
Durante sus primeros 20 años, Lenovo evolucionó de ser un pequeño distribuidor de
computadoras importadas a ser la principal empresa de computadoras de China. En 1984, la
Academia de Ciencias de China proveyó alrededor de US$25.000 para que 11 de sus científicos en
computación formaran New Technology Development, Inc. (NTD). NTD instaló un taller en un
pequeño edificio de concreto en Beijing con el mandato de comercializar la investigación de la
Academia y de usar los fondos procedentes de ella para avanzar en la investigación científica en
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computadoras. NTD generó ingresos iniciales mediante la distribución de computadoras importadas,
como PCs IBM, a agencias gubernamentales y compañías de propiedad estatal.
En 1987, la compañía presentó su primer producto original, la tarjeta de Legend [Leyenda] para
caracteres chinos, que traducía al chino los sistemas operativos en inglés. Incluía un popular
mecanismo de “asociación” que permitía a los usuarios formar frases comunes en chino
mecanografiando tan sólo unos pocos caracteres chinos. A diferencia de productos de software de la
competencia, la tarjeta de Legend era una parte de hardware que se anexaba a la tarjeta madre de la
PC ahorrando de ese modo un espacio valioso en el lector del disco duro. NTD formó un paquete de
la tarjeta Legend con las PCs importadas que distribuía, logrando en el primer año una importante
venta de tarjetas, lo que dio cuenta de 38% del ingreso de la compañía y de 46% de las utilidades.13 La
popularidad de la tarjeta Legend dio un impulso al negocio de distribución de PCs y la empresa ganó
varios nuevos contratos, incluyendo uno para distribuir las PCs HP en China.14 Dado que el éxito de
la tarjeta Legend había logrado el prestigio de la empresa, NTD fue rebautizada en 1989 como
Legend Computer Company. En 1990, Legend lanzó su PC con marca propia al mercado chino. La
compañía, que inicialmente comercializaba al sector de negocios de China, vendió 2.000 unidades en
1990 y 17.000 en 1992. Posteriormente, Legend fue pionera en el concepto de computadoras para el
hogar en China, presentando una línea de PCs para el hogar y una red detallista en 1993. La división
de negocios de Legend PC fue establecida formalmente mediante una reorganización realizada en
1994, que coincidió con el registro de la compañía en la Bolsa de Valores de Hong Kong. En 1995,
Legend era el quinto mayor fabricante de tarjetas madre del mundo.16
Yang Yuanqing fue designado presidente de la nueva división de PCs. Recordando el
nombramiento del ejecutivo de 29 años de edad como una decisión riesgosa, el cofundador y CEO de
Legend, Liu Chuanzhi, observó más adelante: “En realidad, yo no tenía otra opción. La mayor parte
de los altos ejecutivos de la compañía tenía más de 50 años de edad y no tenía mucha experiencia
trabajando en un entorno de mercado, por no mencionar una industria rápidamente cambiante como
la de las PCs.”17 Yang eliminó la fuerza de ventas directa en favor de una red de cientos de
distribuidores locales. La reorganización mejoró significativamente la rotación del inventario.18 Yang
también bajó marcadamente los precios en 30%, hasta justo por sobre el precio de costo.
En 1996, Legend introdujo su primer modelo laptop y comercializó en China PCs que llevaban el
chip Pentium de Intel, vendiendo más barato que los precios de la generación anterior de los
competidores. Los mayores volúmenes de ventas hicieron bajar enormemente los costos, permitiendo
a Legend hacer utilidades al mismo tiempo que sobrepasaba a IBM como el líder del mercado de PCs
en China, con 7% de participación de mercado. En 1997, Legend firmó un convenio de propiedad
intelectual con Microsoft y formó una alianza con IBM para la distribución de productos de software
de IBM en China, permitiendo que la empresa vendiera PCs con software IBM preinstalado.19
Mientras los competidores se centraban en proporcionar nuevas tecnologías para el mercado de
negocios, Legend diseñaba computadoras de escritorio que el consumidor chino promedio pudiera
usar. Centrándose en la funcionalidad, Legend presentó en 1999 una PC que superó los complicados
procedimientos de China para el acceso a Internet con una conexión precargada a Internet por un
año. También incluía software chino de reconocimiento de voz y una tableta gráfica para escribir
caracteres chinos a mano. Pronto se convirtió en la PC más vendida de China.20
En 1999, Legend era el líder del mercado de PCs en China (21,5% de participación) y era bien
conocido en toda la región Asia-Pacífico.21 Además de exportar PCs Legend, la firma continuaba
distribuyendo PCs con marcas extranjeras en China, y las ventas combinadas hacían de Legend el
vendedor número uno de PCs en la región. Su 9,1% de participación de mercado en PCs era mayor
que la participación de IBM y Compaq en Asia.22
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Enfrentando un mercado cada vez más maduro
Después de mantener el liderazgo de Legend en el mercado de PCs durante cinco años
consecutivos, en 2001 Yang fue promovido a presidente y director general del Grupo Legend. En este
rol, él encaró nuevos desafíos: Si bien el 30% de participación de mercado de Legend en China estaba
muy por delante del 10% de su competidor más cercano, la entrada de China en la Organización
Mundial de Comercio significaba que Legend ya no podría contar con ventajas de participante local,
como cuotas impuestas por el gobierno y tarifas aduaneras sobre las importaciones, o restricciones a
los derechos de propiedad, inversiones y acceso a los canales de distribución de las compañías
extranjeras. Especialmente preocupante fue la introducción por parte de Dell de un modelo de ventas
directas en China. Legend también tuvo que enfrentar la aparición de otros gigantes manufactureros
en China, tales como Haier, el fabricante de aparatos, que introducían PCs con sus propias marcas.
Finalmente, novatos y clones del mercado gris desafiaron el posicionamiento de Legend como una
compañía que suministraba PCs que estaban al alcance de los consumidores.23 Legend fortaleció sus
esfuerzos de marketing presentando a personalidades chinas famosas como portavoces de la marca.
En 2002, Legend gastó 6,6 millones de dólares en publicidad para el segmento nacional de PCs, la
mitad de presupuesto de publicidad de Dell para China.24
No obstante, Legend pretendía convertirse en una compañía global Fortune 500 para 2010, y los
ejecutivos identificaron dos opciones: globalización o localización. Ellos veían la opción ya sea de una
especialización en unas pocas categorías de productos para desarrollar una marca global en TI
[Tecnología de la Información] o de aumentar el rango de sus categorías de productos y añadir un
negocio de servicios para crecer principalmente en el mercado chino, en rápida expansión. Muchos
ejecutivos de Legend llegaron en 2002 a la conclusión de que su ventaja competitiva sobre las
multinacionales se basaba en las competencias locales y que la compañía no estaba lista para
desplegar internacionalmente recursos para desarrollar una marca global.25
Más allá de China
Sin embargo, en 2003, Legend encaraba una mayor competencia nacional y percibía una creciente
oportunidad global. En la primavera de 2004, la compañía descubrió que el nombre Legend ya estaba
registrado como marca comercial en varios países occidentales y buscó un nuevo nombre para usar
fuera de China. La firma se preparó para la expansión internacional con el anuncio del nuevo nombre
y logo de Lenovo. Lenovo se derivaba de “Le”, por Legend “novo” que significaba “nuevo” o
“innovador”. El nombre era fácil de pronunciar en muchas lenguas y estaba disponible para ser
registrado como marca en los principales mercados. Usado primero sólo como un nombre de marca
en mercados extranjeros, la compañía adoptó Lenovo Group Limited como el nombre oficial de la
compañía en inglés, conservando el nombre chino original para el uso en el mercado nacional.
En un anuncio informado en todo el mundo, en marzo de 2004, Lenovo se unió al Programa Socio
de las Olimpiadas, el programa de marketing de más alto nivel del Comité Olímpico Internacional
(IOC por sus siglas en inglés) “Comprometidos con el mundo” fue el lema que usó Lenovo en su
ceremonia de firma con el IOC. Según el acuerdo de asociación, Lenovo se convirtió en el proveedor
exclusivo de equipos y servicios computacionales para los Juegos Olímpicos de Invierno de 2006 en
Turín y los Juegos Olímpicos de Verano de 2008, en Beijing.
El precio de US$80 millones de la admisión fue una inversión significativa para una compañía con
ventas de alrededor de US$3.200 millones. Aunque Lenovo se beneficiaría por el uso del logo
olímpico para marketing y promociones y tendría acceso a oportunidades exclusivas de marketing en
todo el mundo, la compañía tendría que gastar por lo menos el doble del costo del patrocinio para
aprovechar la inversión. Estos gastos de publicidad se repartirían a lo largo de cinco años, y la
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compañía esperaba que alrededor de la mitad del costo del patrocinio se pagara en especies, a través
de productos y servicios.
El negocio
Unos pocos meses después de negociar el patrocinio de las Olimpiadas, Lenovo adquirió, en
diciembre de 2004, la División de Sistemas Personales de IBM –anexándose fundamentalmente todas
las operaciones de PCs de IBM– por 1.700 millones de dólares, pagando 650 millones de dólares al
contado y 600 millones de dólares en acciones ordinarias, y haciéndose cargo de 500 millones de
dólares de pasivos de IBM. La dirección de Lenovo pronosticaba sinergias operacionales anuales por
200 millones de dólares.26 Como parte del acuerdo, IBM continuaría siendo dueña de 18,9% de la
nueva compañía. El gobierno chino era dueño de 47% de la nueva entidad a través de Legend
Holdings. En 2005, inversionistas privados (principalmente, compañías de capital privado,
incluyendo Texas Pacific Group, General Atlantic LLC y Newbridge Capital LLC) tomaron alrededor
de 10%, dejando a IBM con 13,2%, a los fundadores originales con 14,7% y al público con 34,7%. La
Academia de Ciencias de China tenía una participación de 27,3% como inversionistas pasivo sin
asientos en el directorio.
Para IBM, este trato fue una oportunidad para deshacerse de una operación no rentable y
concentrarse en los servicios de consultoría (incluyendo la externalización de la operaciones de TI de
empresas) y soluciones de middleware, (software a menudo empaquetado con hardware de
servidor). Deepak Advani, un veterano de IBM que se convirtió en gerente de marketing (CMO) de
Lenovo, explicó las razones de IBM: “Teníamos que decidir cuál era la acción correcta de largo plazo
para IBM. Las PCs estaban cada vez más en la periferia, a medida que IBM se trasladaba cada vez
más a los servicios. Una de las opciones era una adquisición potencial por parte de Lenovo, como lo
era separar la división y convertirla en una empresa de capital privado. IBM y Lenovo decidieron
hacer el negocio.” Unos pocos años antes, explicó un ejecutivo de Lenovo, IBM se había acercado a
Lenovo para una potencial transacción del mismo tipo, que Lenovo había rechazado sobre la base
del mal estado de la división de PCs en ese tiempo. Cuando IBM se acercó nuevamente a Lenovo, fue
Mary Ma, Gerente de Finanzas (CFO) de Lenovo (considerada por la Revista Fortune como la mujer
que ocupaba el puesto no. 27 entre las mujeres empresarias del mundo en 2005) quien revisó el trato y
posteriormente recomendó al equipo de la dirección superior que siguiera adelante con la
transacción.
Como parte del negocio, Lenovo obtenía el derecho a usar el logo de IBM en sus productos hasta
durante cinco años, junto con dos ofertas importantes de productos: Las bien establecidas marcas de
laptop ThinkPad y de computadoras de escritorio Think Center de IBM.27 El logo de IBM sólo podía
ser utilizado en los productos de la familia Think de IBM. Para cualquier tipo de publicidad, el logo
de IBM sólo se podía mostrar sobre el producto dentro del anuncio, no como un logo separado en el
anuncio. El uso del logo de IBM en los productos de la Familia Think cambiaría a través del tiempo,
tal como lo muestra la línea temporal que aparece en el Anexo 4.
A cambio, Lenovo prometió no competir con los servicios y grupos de consultoría de de IBM. IBM
continuaría proporcionando apoyo global a las computadoras durante cinco años. Finalmente,
Lenovo también tendría acceso al equipo de ventas a empresas, con 30.000 miembros, de IBM y al
apoyo continuo de programas de administración de asociados y canales.
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El legado del ThinkPad
La muy popular marca y línea de productos ThinkPad eran fundamentales para el valor del
negocio de Lenovo, pero al mismo tiempo representaba un desafío clave. “La investigación mostraba
que en la mente de muchos clientes era difícil separar las marcas IBM y ThinkPad,” explicó Mark
McNeilly, director de marca y estrategia de marketing de Lenovo. “Estaban realmente vinculadas
entre sí.”
ThinkPad fue introducida en 1992 y había recibido más de 100 premios de la industria por diseño
e ingeniería. El primer ThinkPad, el 700C, presentaba una brillante pantalla de alta resolución en
colores y el dispositivo TrackPoint, patentado por IBM –un pequeño botón rojo en el medio del
teclado– que permitía una navegación fácil alrededor de la pantalla. En 1994, el ThinkPad se convirtió
en la primera computadora portátil que ofrecía un soporte para CD-ROM y, en 1997, IBM integró un
soporte para DVD en el ThinkPad 770, otra primera vez en la industria. Sin embargo, no todas las
innovaciones de ThinkPad duraron: un teclado plegable “mariposa”, un notebook con pluma, y un
sistema de proyección LCD incluido carecieron todos de un atractivo muy amplio.
Desde 2000, IBM introdujo efectivamente una nueva categoría de productos —los ultraportátiles—
al hacer las laptop más pequeñas, livianas y poderosas. La Serie i de ThinkPad fue introducida como
la primera computadora portátil con conexión inalámbrica de redes incorporada. La Serie T de
thinkPad, introducida en 2001, nuevamente estableció nuevos estándares, por su equilibrio de poder
y portabilidad. La Serie T (la T se refería a travel, [viaje]) proporcionaba un diseño modular que
permitía a los clientes sacar y cambiar soportes para DVD. En 2003, IBM empaquetó todos los
ThinkPads con ThinkVantage Technologies, diseñadas para ayudar a los departamentos de TI de
empresas medianas y grandes a reducir los costos de administración de PCs y aumentar la
productividad del usuario final.
En 2004, IBM había vendido más de 100 millones de computadoras de escritorio y notebooks; de
esos, 20 millones eran ThinkPads.28 En el momento de la adquisición, muchos se preguntaron si
Lenovo podría sostener el capital de marca del ThinkPad. Periódicos como el Wall Street Journal
contaron historias acerca de usuarios leales de IBM y sus temores para el futuro: “Lo que conquistó
mi lealtad por el ThinkPad es que es prácticamente indestructible,” dijo un usuario. “Le puede pasar
un camión por encima y sigue funcionando... Me preocupa que el presupuesto de ingeniería para el
desarrollo continuo sea drásticamente recortado.”29
La oportunidad y los desafíos
La adquisición del negocio de PCs de IBM permitió a Lenovo avanzar con rapidez al mercado
internacional: la empresa expandida podía afirmar que tenía clientes y negocios en 138 países. La
forma en que IBM y Lenovo vendían PCs era muy complementaria. En China, 70% de las ventas eran
transaccionales (hechas a través de socios comerciales) y 30% por relación (a través de consultoría).
Globalmente, era al contrario, y sólo 30% de las ventas se hacían a través de asociados.30 Además, la
focalización de Lenovo había estado en los pequeños negocios y los consumidores, en tanto que IBM
había apuntado desde hacía mucho tiempo a los clientes corporativos y empresariales. Por el lado de
la cadena del suministro, fluían significativos beneficios operacionales del hecho de que los componentes
de IBM eran fabricados en China.
“En el papel, esto se parecía mucho a un matrimonio gestado en el cielo.” recuerda Advani.
“Teníamos bases de productos y clientes complementarios, y prácticamente ningún conflicto de
canal. Podíamos usar el amplio portafolio de productos que vendíamos en China y utilizar
distribución global y llevar los productos alrededor de todo el mundo.” Ver en Tabla A y Anexo 5
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una comparación de antes y después de la mezcla de productos e ingresos. Dar a conocer la
oportunidad creada por estas complementariedades era un mensaje clave que había que entregar a
los clientes. Ver en Anexo 6 la proposición de valor para el cliente de Lenovo.
Tabla A Lenovo Global y los productos de IBM y las huellas del cliente
Lenovo (% de las ventas) IBM (% de las ventas)
Tipo de producto 85% computadoras de escritorio 60% laptop
Base de clientes 80% pequeños negocios y
consumo
57% grandes empresas / mercado
mediano
Cobertura Principalmente China Fuerte en todo el mundo, pero
relativamente débil en China
Fuente: Documento de la compañía.
La única superposición importante, aunque era una bienvenida, era la de las culturas de las
compañías. “Las dos compañías tenían valores semejantes con una focalización en la meritocracia,”
dijo Advani, “dado que Lenovo se había dado forma, en parte, según los modelos de HP e IBM. La
focalización en el cliente, la innovación y la confiabilidad eran valores compartidos.” (Ver en Anexo 7
los principales aportes de Lenovo e IBM a la industria.)
Incluso así, quedaba un potencial para choques culturales y operacionales entre los veteranos de
IBM y los ciudadanos chinos. También había incertidumbre acerca de cómo reaccionarían los clientes
–que exigían la más alta calidad en productos y servicios– a la nueva situación de propiedad. Era
seguro que durante la transición, los competidores en PCs tratarían de desvincular a los clientes
leales. Cuando se le preguntó acerca de la fusión de Lenovo con la división de PCs de IBM, Michael
Dell fue categórico: “No va a funcionar.”31 “¿Cuándo fue la última vez que usted vio una adquisición
o fusión exitosa en la industria de computadoras?”32
Trayendo el cielo a la tierra
Organización
Para asegurarse de que el “matrimonio hecho en el cielo” tendría éxito se requería una cuidadosa
coordinación en la cima y a través de toda la organización combinada. En una reunión inicial, Yang
se dirigió a una docena de altos ejecutivos, recuerda Advani, y los exhortó a trabajar juntos mientras
integraban las dos compañías:
El mensaje clave era confiar en la otra persona. Porque todos teníamos diferentes
antecedentes, teníamos que respetar la posición del otro. Teníamos que recordar siempre que el
verdadero competidor estaba afuera. Y estar dispuestos a llegar a acuerdos. Incluso si uno piensa
que su decisión está fundada en “una mejor lógica o hechos” de negocios, debería estar dispuesto
a llegar a acuerdos si eso tiene más sentido. Eso nos ayudó a desarrollar nuestras relaciones de
negocios y nos hizo partir con un buen comienzo.
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Encabezado por el residente Yang y el CEO Steve Ward33 de IBM, Lenovo mantenía unas
pequeñas oficinas centrales, no en Beijing, sino en Purchase, Nueva York, no lejos de las oficinas
centrales corporativas de IBM. Los centros de investigación tenían sus sedes en Beijing, Shangai y
Shenzhen, (China), Yamato (Japón) y Raleigh, en Carolina del Norte, Estados Unidos. Los centros de
operaciones estarían en Beijing y Raleigh. Alrededor de la mitad de Lenovo provendría de IBM. De
ese número, 40% ya trabajaba en China y un poco más de 25% trabajaba en Estados Unidos. Unos
2.000 eran miembros del equipo de ventas.
En septiembre de 2005, Yang anunció una reestructuración de la dirección que integraba el
Lenovo original con las exorganizaciones de IBM. La mitad de los puestos superiores de la compañía
fueron para ejecutivos de origen americano, australiano, europeo e indio,34 reflejando la nueva
composición y el alcance internacional de la compañía. El inglés se convirtió en el idioma de trabajo
de la compañía. Trabajar mediante conferencias telefónicas durante las 24 horas del día planteaba
desafíos; el equipo original de Lenovo estaba acostumbrado a reunirse para resolver los problemas.
Las 12 horas de diferencia entre Beijing y la costa este de Estados Unidos también eran causa de
alguna tensión. Muchas llamadas se programaban muy temprano en la mañana o muy tarde en la
noche, haciendo que los ejecutivos trabajaran las 24 horas vía teleconferencias.
Sin embargo, explicó un ejecutivo, la integración funcionó bien en general, dado que ambas
organizaciones estaban centradas en ganar. Pero algunos analistas y observadores seguían
preocupados: Legend se convirtió en Lenovo, argüían, conservando su organización relativamente
simple y ágil, capaz de responder con rapidez a las oportunidades. El trato con IBM significó una
nueva complejidad organizacional y la necesidad de atender mucho más mercados geográficos.
Estrategia de marca
Debido a que el nombre Lenovo era poco conocido fuera de Asia, la nueva compañía aumentada
tenía la oportunidad y el desafío de desarrollar una marca internacional desde cero, al mismo tiempo
que aprovechaba al máximo el legado de IBM. Advani recuerda que las decisiones acerca de la marca
fueron claves en los meses iniciales:
Con IBM, ganábamos 10.000 millones de dólares de ingresos en todo el mundo. Estaba claro
que si perdíamos esa base de negocios sería mucho, mucho más difícil para nosotros lograr
nuestras aspiraciones de crecimiento. De modo que una de las primeras preguntas que hice a
Yang fue: ‘Como gerente de marketing, ¿tiene usted algunas ideas sobre una estrategia de marca
preferida o tengo libertad para empezar con una pizarra limpia y crear una nueva estrategia de
marca basada en investigación de mercado y nuestro buen criterio?’ Y siempre recordaré esto. Él
dijo: ‘Usted es el Gerente de Marketing y usted hace la investigación de mercado, y nosotros,
como compañía, haremos lo que usted recomiende,’ lo que fue sensacional.
Además de sus fuertes posiciones de mercado en China y Asia, Lenovo también tenía el patrocinio
de los Juegos Olímpicos de Turín, un movimiento inicial audaz que dio a la nueva compañía una
plataforma para demostrar sus capacidades al mundo. Además, el trato mismo había proporcionado
a Lenovo considerable visibilidad pública y reconocimiento de marca. IBM era una de las marcas que
atraía más confianza en todo el mundo y tenía una serie de relaciones estratégicas que la nueva
compañía podía desarrollar. En el ThinkPad, destacó Advani, “teníamos una marca que era una joya
inapreciable. También teníamos el derecho de usar el logo de IBM durante cinco años. Queríamos
aprovechar ese activo. Tener el sello de aprobación de IBM en el notebook está sirviendo como un
muy buen puente, porque la gente piensa que IBM confía en esta compañía lo suficiente como para
poner su logo y si IBM está haciendo apoyo de sistemas, entonces voy a dar una oportunidad a estos
tipos.”
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Para Advani y su equipo uno de los principales desafíos fue la percepción de los medios de
comunicación y la prensa respecto de la asociación de Lenovo con China y el gobierno chino, una
connotación potencialmente negativa que los competidores y detractores de Lenovo estaban ansiosos
de explotar. Un ejecutivo explicó:
De acuerdo con los datos que hemos visto, las empresas de China y otros países asiáticos
tienden a tener puntajes muy bajos en confiabilidad. Lo que Lenovo pone sobre la mesa es lo
mejor del este y el oeste. Desde el Lenovo original tenemos el conocimiento de los mercados
emergentes, excelente eficiencia y una focalización en la estrategia de largo plazo. De IBM
tenemos profundas intuiciones de los mercados mundiales y las mejores prácticas de las
compañías occidentales. De modo que vemos a Lenovo como un nuevo tipo mundial de
compañía, el tipo del cual Friedman habla en su libro The World is Flat.
Empezando a conocer el mercado
Sin embargo, la percepción mundial de Lenovo, en esta etapa, estaba lejos de este ideal. Para
comprender su punto de partida, Lenovo llevó a cabo una extensa investigación de mercado para
apoyar sus decisiones de marca. El personal superior de Lenovo habló cara a cara con más de 4.000
clientes y afloraron tres preocupaciones principales: que la innovación se hiciera más lenta, la calidad
sufriera y que el servicio y el apoyo tuvieran que venir desde afuera. Para enfrentar y neutralizar este
último punto, Lenovo estructuró el trato original de modo de incluir el servicio y apoyo en todo el
mundo a través de IBM por medio de su infraestructura de servicios global existente.
Con respecto a las otras dos preocupaciones, Lenovo esperaba tranquilizar a los clientes
asegurando que la innovación y la calidad en realidad aumentarían, puesto que Lenovo se focalizaría
exclusivamente en PCs. Advani explicó: “Sabíamos que tendríamos que mostrar que la innovación y
la calidad no disminuirían. Los clientes tendrían que experimentar todo esto por sí mismos. La
prueba tenía que estar en el pudín.” Aunque la investigación inicial mostró una gran caída en la
intención de compra, la mayor parte del terreno perdido se recuperó después de que se
suministraron más detalles de Lenovo y sus intenciones. Ver en Anexo 8 los resultados de la
investigación.
Con estos antecedentes en la mente, el equipo analizó las cuatro alternativas para el desarrollo de
marca:
La primera era el uso de una marca maestra, lo que era muy común en el ámbito de la TI, como lo
ejemplifican HP, Intel y Microsoft. Una estrategia de marca maestra focalizaría casi todos los recursos
de marketing en el desarrollo de la marca Lenovo en todo el mundo. Un tema importante era qué
hacer con ThinkPad, que era considerada una gran submarca que Lenovo era renuente a perder. Sin
embargo, un modelo de marca maestra parecía poderoso, las compañías que lo usaban estaban
subiendo en las encuestas anuales de valoración de marca de Business Week/Interbrand. Por ejemplo,
recientemente, Samsung había alcanzado a Sony, lo que en la mente de Advani era un claro signo de
que las marcas maestras podían ser usadas para crear rápidamente capital de marca.
El segundo enfoque era una estrategia de casa de marcas, como el enfoque de Procter & Gamble
con el detergente Tide, los pañales desechables Pampers y muchas otras. Esto significaba gastar
relativamente poco en la marca paraguas corporativa, pero comprometer recursos significativos en
cada submarca, por ejemplo, ThinkPad, Think Centre, etc. Esta sería potencialmente la opción más
cara y representaba un desafío especial en el negocio de PCs, con sus márgenes muy estrechos.
Advani dijo: “Si bien el enfoque de submarcas era consistente con la posición en que estábamos con
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ThinkPad, nos arriesgábamos a terminar no teniendo tanto impacto de mercado porque no
podríamos financiar el gasto de marketing para desarrollar seis o siete marcas al mismo tiempo.”
El tercer enfoque era el enfoque de sinergia, un modelo híbrido según el cual la marca maestra de
una compañía era comercializada en conjunto con su submarca “protagonista”, como Apple iPod y
Motorola Razr. La noción que respaldaba este enfoque era que la submarca daba a la marca maestra
parte de su personalidad cuando la marca maestra por sí sola sería imprecisa en el lenguaje figurado
de su mercado. Este enfoque requeriría inversiones combinadas y equilibradas para desarrollar tanto
las marcas Lenovo como ThinkPad.
El cuarto enfoque era más cercano a la estrategia Lexus/Toyota, según la cual, diferentes marcas
representarían ofertas separadas en el mercado de lujo y en el masivo. Lexus entregaba una
experiencia verdaderamente diferenciada al cliente, no sólo un nombre de marca diferente. Este
escenario implicaba dos experiencias de consumo distintas y, en gran medida, dos organizaciones
diferentes. ThinkPad sería la línea premium mientras que Lenovo ofrecería los productos estándar.
Esta estrategia había demostrado ser difícil de implementar para muchas compañías. Por cada
ejemplo exitoso, los ejecutivos de Lenovo podían pensar en cinco fracasos, tales como los clientes de
Delta y Song registrándose en el mismo mostrador de boletos de la aerolínea, o a los compradores de
Acura SUV recibiendo documentación de Honda Finance.
Una de las áreas de debate era la medida en que la nueva compañía utilizaría la marca ThinkPad
en los productos Lenovo existentes. Advani recuerda:
Algunos ejecutivos decían: ‘Tomemos los productos detallistas que Lenovo vende en China,
pongámosles la etiqueta ThinkPad y llevémoslos a todo el mundo.’ Yo me negué absolutamente.
No voy a tomar un producto que no ha sido construido enteramente como un ThinkPad, ponerle
el nombre ThinkPad y venderlo como un ThinkPad. Esa sería la mejor forma de destruir la
franquicia ThinkPad. No se desarrollan grandes marcas simplemente a través de la publicidad y
el marketing, sino comprendiendo la esencia y proposición de valor de la marca y comunicándola
de una forma clara y atrayente. Si uno comunica algo que no es auténtico le saldrá el tiro por la
culata. La esencia de la marca ThinkPad estaba clara, es decir, es la más moderna herramienta de
negocios y un notebook comercial de primera calidad. Hemos sido muy disciplinados respecto de
todo lo que concierne al ThinkPad para asegurarnos de que coincide con su esencia.
Desarrollar la marca maestra Lenovo
La compañía se decidió por una estrategia bastante simple, “un golpe en dos tiempos,” con dos
elementos: desarrollar Lenovo como una marca maestra fuerte y seguir desarrollando la marca de
producto ThinkPad, que era una franquicia especial que podía ser aprovechada para apoyar la marca
maestra Lenovo. Al hacer esto, Lenovo tenía que decidir cuál sería la esencia de su marca y sobre
cuántas categorías de productos se extendería su marca. En un nivel alto, Lenovo veía dos tipos de
modelos de negocios para los proveedores de PCs. El primer grupo, que incluía a participantes
importantes como Dell y Acer, apuntaba a exprimir los costos mediante la focalización en las
eficiencias en la cadena de aprovisionamiento y las rotaciones del inventario. Estos competidores
entregaban poca o ninguna innovación al nivel de producto. El segundo grupo, como Apple y la
división de PCs de IBM, se focalizaba en vender innovación en los productos a un mayor precio. Para
estos participantes, la participación de mercado importaba menos que la entrega de innovación y un
gran diseño para el conjunto de clientes que apreciaban y estaban dispuestos a pagar un mayor
precio por ellos.
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Con el tiempo, las PCs se habían vuelto universales y desempañaban un papel cada vez mayor en
muchos aspectos importantes de la vida diaria, desde realizar transacciones financieras a guardar
apreciadas fotografías familiares. Por lo tanto los consumidores estaban buscando más innovación,
una seguridad más estricta, mejor calidad y confiabilidad, y mejor diseño. Esto representaba un
menor desafío para Lenovo e IBM que lo que podría representar para sus competidores, creían los
ejecutivos de Lenovo, porque ambas empresas ya estaban focalizadas en la innovación.
La cuestión, entonces, era cómo diferenciar Lenovo de otros competidores como Sony y Apple,
que se focalizaban en la innovación. La respuesta, explicó Advani, era la eficiencia: “Tenemos una
base muy eficiente en China, junto con una utilidad de 5% después de impuestos y una
infraestructura global. A diferencia de la competencia, pensamos que tenemos la capacidad para
combinar eficiencia e innovación. De eso es lo que se trata Lenovo y es lo que hemos puesto en la
declaración de nuestra misión: Ponemos más innovación en manos de más gente de manera que puedan
hacer más cosas asombrosas.” Ver en Anexo 9 más detalles del desarrollo de la marca Lenovo.
Para implementar esta estrategia, Lenovo estaba planificando el lanzamiento de un importante
nuevo producto, junto con un plan de publicidad en tres fases. Primero, la compañía hizo una
campaña publicitaria mundial desde mayo hasta septiembre de 2005, donde todos los avisos estaban
firmados con ThinkPad en lugar de Lenovo. El objetivo era mantener el ímpetu de las ventas de
ThinkPad, lo que implicaba tranquilizar a los clientes en el sentido de que era poco lo que había
cambiado desde la adquisición. La segunda campaña, “ThinkPad Unleashed”, estaba programada
para correr en la NBC durante la Ceremonia de Apertura de los Juegos Olímpicos de Turín, el 10 de
febrero de 2006, con un alcance esperado de más de 27 millones de televidentes (ver en Anexo 10 una
muestra del anuncio).35 El mensaje era que Lenovo no estaba sólo manteniendo el status quo sino que
haciendo aún mejor el ThinkPad, haciendo cosas que IBM no podría haber hecho o no habría hecho
jamás. La tercera fase de la campaña pondría énfasis en que la marca maestra Lenovo representaba
innovación. “Lo que queríamos era mantener la marca ThinkPad y usar la fortaleza de esa marca para
desarrollar la marca Lenovo,” explicó McNeilly. Nos dimos cuenta de que sería ingenuo optar por
una en lugar de la otra y que era necesario que asumiéramos una visión flexible de la transición.”
Contando la historia
Asumir riesgos
Al diseñar el nuevo ThinkPad Z60, con pantalla ancha, el equipo de producto tenía el desafío de
hacer algo tan atractivo que cualquiera que fuera dueño de un ThinkPad quisiera tener la mejora. El
equipo de diseño eligió una cubierta de titanio, lo que era apartarse de manera importante de lo que
había sido el negro tradicional de los ThinkPads. El lanzamiento del producto enviaría una fuerte
señal de diseño. También planteaba un riesgo significativo. Alguna investigación de mercado sugería
que cualquier desviación del negro confirmaría para algunos clientes su temor de que Lenovo
“echaría a perder el ThinkPad.”
Después de más investigación y mucha discusión, los ejecutivos de Lenovo decidieron que la
cubierta de titanio seguía siendo fiel a la esencia del ThinkPad. “El titanio entregaba un beneficio real
a los clientes: protección. Y se veía hermoso,” explicó Advani. “Esa es la forma en que fue recibido en
el mercado. La revista Fortune hizo un reportaje que decía: ‘Dentro de todo, la administración de esta
marca por Lenovo ha tenido un buen comienzo, con el que quizás es el mejor ThinkPad que ha
habido hasta ahora.’” La cubierta de titanio es descrita como “directamente revolucionaria para
alguien que automáticamente une ThinkPad con negro sólido,” escribió la prensa.36 La cubierta de
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titanio resistente a los rasguños se ofrecía como una opción a 25 dólares. El nuevo ThinkPad venía
con pantalla de 14 pulgadas o de 15,4 pulgadas de ancho, haciendo más fácil ver hojas de cálculo y
pelícu-las. Los compradores podían pedir una tarjeta y antena de banda ancha inalámbrica EVDO
incorporada, lo que les permitía conectarse a Internet a velocidades casi de banda ancha sin tener que
estar cerca de un punto Wi-Fi.37 Finalmente, Fortune opinaba que Lenovo hizo aún mejor el
“legendario” teclado.38
Lenovo empezó a recibir alabanzas en la prensa como una compañía que tomaba iniciativas
audaces, lo que era un cumplido si se tenía en cuenta la casi adoración del mundo de negocios hacia
el ThinkPad. “Dejamos en claro que no lo íbamos a echar a perder, mostramos que podíamos hacer
productos que eran fieles a la esencia de la marca ThinkPad e incluso mejorarla,” dijo Advani.
“Después comunicamos esto en nuestra campaña de Publicidad “ThinkPad Unleashed” [“El
ThinkPad Desencadenado”] para demostrar el punto y dar a Lenovo el crédito de ser una compañía
que comprende tan bien la marca ThinkPad que puede hacer mejor el ThinkPad.”
Al lanzar el nuevo ThinkPad de titanio, Lenovo aprendió de la anterior introducción de un
producto versátil comprimido en forma de tableta ultraportátil, la X41 Tablet Series, su primera
introducción de producto después la negociación con IBM (ver Anexo 11). En abril de 2006, Advani
había lanzado la tableta en una conferencia de prensa en el centro de innovación de Raleigh para
enviar un mensaje de compromiso con la innovación. Desgraciadamente, las grandes reseñas daban
el crédito a IBM y no a Lenovo. Después de eso, Lenovo puso énfasis en la publicidad y las relaciones
públicas en la fuerte asociación entre Lenovo y el ThinkPad Z60 que lanzó en el otoño de 2005.
Reconocimiento en alza
Mientras IBM hacía estudios de seguimiento de marca en campo una vez por trimestre, en tres
países (China, Alemania y Estados Unidos), Lenovo cubría diez países trimestralmente. Advani y su
equipo observaban estos países con más atención para aprender de cada uno y diseminar ese
aprendizaje por todo el globo. “Revisamos nuestra investigación en detalle, de un modo muy
científico,” explicó Advani. “En algunos países estamos viendo que la tasa de consideración no es
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