Liderazgo Para La Calidad

El liderazgo para la calidad.

Un manual para directivos.

1. CALIDAD: UNA REVOLUCIÓN CONTINUA

Las necesidades de calidad han existido desde el alba de la historia. A lo largo de los siglos, las estrategias de la gestión para la calidad han sufrido cambios continuos en respuesta a un proceso continuo de cambios en las fuerzas políticas, sociales y económicas. Durante esta secuencia de acontecimientos, los altos directivos se despegaron del proceso de la gestión para la calidad. Sin embargo, la revolución japonesa de la calidad se basó en la creación de unas estrategias sin precedentes (ocupándose de la misma la alta dirección, con una formación en todos los niveles, mejorando la calidad a un ritmo continuo y revolucionario y haciendo participar a la mano de obra a través de los llamados Círculos de Calidad).

La competitividad en la calidad para los años venideros requiere un enfoque básico nuevo. Este enfoque se centra en el concepto de aumentar el plan empresarial estratégico para incluir los objetivos de calidad. Se define así la llamada Trilogía de juran para la gestión de la calidad. Esta gestión se lleva a cabo por medio de tres procesos: planificación, control y mejora.

2. MEJORA DE LA CALIDAD

Tal y como se utiliza aquí, mejora significa la creación organizada de un cambio ventajoso. Un sinónimo es avance.

Lo primero a lo que obliga esta mejora es al establecimiento de un consejo de calidad formado por los altos directivos, cuya responsabilidad básica será lanzar, coordinar e institucionalizar la mejora anual de la calidad.

Este consejo de calidad deberá, en última instancia:

• • Nominar los distintos proyectos de mejora.

• • Seleccionar los proyectos. En esta selección cabe diferenciar los criterios para elegir los primeros proyectos de los criterios para proyectos posteriores. El primer proyecto tiene que ser un ganador; suele estar relacionado con problemas crónicos de la empresa cuya solución sea factible y cuyo resultado sea mensurable tanto en dinero como tecnológicamente.

• • Declarar la misión del proyecto: esta declaración establece el objetivo del proyecto.

• • Publicar oficialmente la lista de proyectos seleccionados con el fin de conferir legitimidad a las mismas.

• • Por debajo de este consejo de calidad deberá existir un equipo interdepartamental asignado a cada proyecto.

2. PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD

Es la actividad para determinar las necesidades de los clientes y desarrollar los productos y procesos requeridos para satisfacer esas necesidades. Así como la mejora de la calidad se ocupa de solucionar los problemas existentes en la empresa, el procedimiento de planificación de la calidad pretende anticiparse a esos problemas evitando su aparición.

A pesar de la existencia de múltiples niveles organizativos, y a pesar de las muchas variedades de bienes, servicios y procesos operativos, el proceso para planificar la calidad se puede generalizar en la siguiente serie universal coherente de etapas de entrada‑salida:

a. Identificar quiénes son los clientes: el diagrama de flujo es una herramienta muy adecuada para ello, pues proporciona una comprensión del conjunto e identifica los clientes previamente ignorados. Una vez identificados es necesario su clasificación, puesto que sólo unos pocos tienen gran importancia (la Ley de Pareto: sólo el 20% de los clientes tienen el 80% de la importancia).

b. Determinar las necesidades de los clientes mediante sistemas como la comunicación con los clientes, la investigación de mercado, etc.

c. Traducir esas necesidades a nuestro lenguaje.

d. Determinar las características del producto que puedan responder de forma óptima a las necesidades del cliente.

e. Desarrollar un proceso que sea óptimamente capaz de producir las características del producto.

f. Transferir la responsabilidad desde los planificadores a los gerentes de operaciones.

4. CONTROL DE LA CALIDAD

Es el proceso de gestión durante el cual evaluamos el comportamiento real, comparamos dicho comportamiento real con los objetivos y actuamos sobre las diferencias. De forma ideal, la responsabilidad del control se debería asignar a cada individuo, es decir, el autor propone como mejor sistema, uno de autocontrol.

Dado que no hay posibilidad de que los directores y especialistas profesionales hagan todo el trabajo de control, se define un sistema piramidal de control cuyos niveles son:

• • Nivel básico: en el que se da un control automatizado, sin intervención de medios humanos.

• • Nivel medio: el control se ejercita por la mano de obra (los empleados, trabajadores de fábrica, vendedores, etc.).

• • Nivel superior: el control se realiza por supervisores y directores medios que se dedican a aquellos productos y procesos verdaderamente importantes.

• • En el nivel más alto se realiza el control de los altos directivos que desempeñan un doble papel:

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