Liderazgo

Clase: El líder 3.0

Para ser un verdadero líder hay que ser capaz de inspirar y movilizar a la empresa, los equipos y a uno mismo. Se trata de ir más allá de los negocios, los mercados y la propia coyuntura. Y para ello se necesita de una comprensión holística del entorno y de las redes humanas.

Steve Jobs, Barack Obama, Gandhi, Juan Pablo II, John Lennon, quién podría negar que todos ellos son líderes. Son capaces de llenar estadios, movilizar masas, levantar empresas y administrar las emociones y las conductas de las personas hacia un sentido o propósito en común. Solemos creer que estas personas nacieron con la facultad de liderar grupos, pero no es así. Ellos se hicieron en la práctica continua del liderazgo, en cada movimiento, pues un líder no nace, se hace y se forma en la medida que ejerce acciones de liderazgo. Una actividad compleja que implica aprender a gestionar una empresa, un equipo y, aunque parezca raro, a uno mismo. Por ello, el verdadero líder es sólo el que se desenvuelve en estos tres escenarios (organizaciones, equipos y personal), los cuales asimismo conforman las tres dimensiones de liderazgo existente: la estratégica, la facultativa y la personal (Figura 1).

Tipos y niveles de liderazgo

Para distinguir los principales niveles donde éste ocurre, hay que desarrollar una mirada amplia del liderazgo y entender que cada dimensión tiene características propias que exigen una comprensión y prácticas específicas. Un error común es creer que el liderazgo se da sólo en un nivel, sin darse cuenta que un líder es multisistémico.

1. Liderazgo estratégico

Este tipo se aplica a nivel de gestión de empresa, por lo tanto se relaciona con nuestras capacidades organizacionales. Se trata de una "forma de pensar" que ejercitamos todo el tiempo para interpretar las señales del cambio y adaptarnos en un entorno cambiante, con el fin de mantenernos fieles a lo que somos y queremos ser, es decir a la visión que en primer lugar tiene la empresa (nuestro sentido y propósito).

La capacidad de una organización de re-mirar su propósito es una de las actividades centrales del liderazgo estratégico, ya que, si bien este "sentido" es el que otorga la razón de ser de una compañía y es esencialmente invariante, sí puede o debe cambiar cuando las señales del mercado y los resultados demuestran que no se ajusta a la realidad, es decir, que se definió de manera equivocada.

Hoy tenemos abundante evidencia de ello en la caída del mercado financiero mundial. En este caso, el propósito de muchas empresas se volcó a sólo incrementar las utilidades, perdiéndose así el sentido social y la visión esencial que seguramente tenían esas empresas cuando fueron creadas. Cuando se pierde el verdadero norte de una organización, se toman decisiones y tácticas que terminan llevando a la empresa a malos resultados. Hay que entender que la rentabilidad es para las empresas como el aire para el ser humano: es esencial para mantener la vida, pero no es el sentido de la misma. Es un componente clave aunque está muy lejos de ser su razón de ser.

En esta línea, el liderazgo en la organización consiste en revisar y sostener constantemente el sentido de la empresa y, al mismo tiempo, transformar los objetivos estratégicos en algo real para ganar en el entorno competitivo. Es hacer que las cosas ocurran, llevando la estrategia y su forma de ejecución a toda la organización. Esta responsabilidad de los líderes organizacionales toma forma en la bajada de la estrategia hacia acciones y comportamientos concretos de los empleados. Kaplan y Norton, los creadores del Balanced Scorecard, mostraron que del 100% de empresas que hacen planificación estratégica, sólo el 8% la ejecuta. Al ser consultados los gerentes sobre las causas de ello, dijeron que los mandos medios no tenían capacidad de liderazgo, que no sabían bajar la estrategia a la realidad. Y este es un grave error. Son los directivos y gerentes los que son responsables de monitorear la ejecución de la estrategia y asegurarse de su cumplimiento.

En síntesis, las responsabilidades de los líderes estratégicos son: encarnar y sostener el sentido (el para qué); definir el qué (la misión y los objetivos estratégicos); organizar el cómo (los planes estratégicos y operativos) y monitorear la ejecución de esos planes. Suena obvio, pero el 92% de las empresas no lo hace. El líder estratégico tiene un marcado desarrollo de sus competencias y conocimientos técnicos, estas habilidades generalmente son potenciadas en los programas de MBA. Son expertos en pensar negocios, estructuras y mercados, pero, lamentablemente, no necesariamente tienen desarrolladas sus capacidades como líder de equipos y como líder de sí mismo.

2. Liderazgo facultativo

A nivel de los equipos de trabajo se aplica el liderazgo facultativo, entendido como la capacidad de abastecer a las personas del equipo de las condiciones organizacionales necesarias para el buen desempeño de su trabajo. El líder de equipos facilita las siguientes condiciones organizaciones:

a. Condiciones de resultados: comunica los resultados esperados y construye un sentido de equipo donde esa meta organizacional sea apropiada por los integrantes del equipo. Determina el sentido de urgencia, los indicadores medibles que darán cuenta de los resultados y la exigencia. Genera el necesario nivel de tensión para movilizar hacia los resultados.

b. Condiciones emocionales: modela y establece la emoción organizacional predominante del equipo. Marcial Losada, creador de la Losada Line, concluyó que lo que determina matemáticamente los resultados de un equipo son la conectividad y la positividad, lo que es un hallazgo revolucionario. La rentabilidad, la satisfacción de los clientes y el clima laboral están causalmente determinados por el clima positivo dentro de un equipo y por la capacidad de vinculación activa y frecuente entre los colaboradores. Se trata de crear un tejido energético comunicacional sobre el cual se construya y sostenga el equipo. Ese tono emocional marcado por la confianza y la apertura es una responsabilidad esencial del líder facultativo.

c. Condiciones de aprendizaje: fomenta el desarrollo de las competencias técnicas y personales de sus colaboradores, entendiendo que su rol como líder es administrar el aprendizaje permanente de las personas. El líder facultativo debe ofrecer oportunidades; establecer desafíos exigentes; entregar retroalimentación positiva y negativa permanente; brindar aliento; dar oportunidades de estudios y capacitación; y enseñar en el trabajo.

Este líder cambia sustancialmente el perfil habitual de las jefaturas y supervisores de equipos. Ya no es el jefe tradicional y el capataz que controla personas, tiempos y tareas. Es el coach que monitorea indicadores de resultados y acompaña procesos de trabajo y de aprendizaje. Por eso Goleman, autor del libro "Inteligencia emocional", lo llama el líder resonante, ese que sabe que los resultados dependen de la creación de sentido y de la construcción de emociones positivas para el despliegue del talento, la innovación y el esfuerzo de las personas.

Lo esencial del líder facultativo son sus competencias relacionales, la capacidad de producir coordinaciones de personas y equipos para orientarlos a las metas de la empresa. Su manejo técnico es de buen nivel, aunque no es lo distintivo. Lo distingue la capacidad de hacer que las personas traduzcan la estrategia en actos concretos.

3. Liderazgo personal

A nivel individual se aplica el liderazgo personal, entendido como la capacidad de gestionarme para evolucionar en mis competencias personales y crecer como persona. El liderazgo facultativo se construye sobre el liderazgo personal, pues la positividad que requieren los equipos para alcanzar sus resultados emana de cómo la persona es y vive su vida. Doy lo que soy y nadie da lo que no tiene.

Las personas le otorgan poder y credibilidad a un jefe cuando encarna lo que dice en su vida personal, y ello es resultado de una gestión del sí mismo activa y consciente. No podré ser líder de otros si no soy líder de mí mismo. Según el cargo que ocupemos en una empresa, tendremos exigencias de liderazgo estratégico, facultativo o ambos, y ambos tipos de liderazgos se anclan y fundan en el liderazgo personal. La crisis de liderazgo que se observa en muchas empresas es una crisis de pensamiento y de miopía, pues no se ve, por ejemplo, que los ejecutivos deben desarrollar estos tres niveles de liderazgo para ser líderes integrales y movilizadores. Usualmente creen que sólo deben ser líderes estratégicos, los que piensan y deciden, y en esta concepción errónea se explican muchos de los errores organizacionales. No se ven como líderes facultativos y mucho menos como líderes de sí mismos. El camino del liderazgo consciente e inspirador es entender que son estos tres niveles son los que debo desarrollar en mí.

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