Liderazgo

Perfiles de liderazgo

Perfil de estilos predominantes 1 – 2

Las personas que utilizan predominantemente los estilos 1 y 2 suelen poder aumentar o disminuir su comportamiento de apoyo o de relación pero, a menudo, se sienten incómodos si no son ellos los que tiran las riendas; es decir, cuando no son ellos los que están proporcionando la estructura y la dirección.

Este perfil de estilos tiende a ser característico en ingenieros que se han convertido en supervisores de otros ingenieros pero que están renuentes a abandonar su carrera; también sucede con vendedores que se han convertido en gerentes de ventas y todavía tienen ganas de seguir vendiendo y con los maestros que se vuelven administradores pero que aún quieren dirigir las actividades de los niños. Lo que se observa cuando se entrevista a estos líderes es que a menudo piensan que nadie puede hacer las cosas tan bien como ellos, con lo cual su predicción se cumple a través de las limitaciones que plantea este perfil de liderazgo para desarrollar a los colaboradores.

El perfil de estilos 1- 2 suele tener éxito con personas cuyos niveles de madurez están entre bajo y moderado. Con frecuencia éste es un estilo que tiene mucho éxito en ambientes industriales donde existen fuertes presiones para producir y también en situaciones críticas en donde se requieren soluciones a corto plazo.

No obstante, los líderes que emplean este estilo a menudo son incapaces de propiciar el desarrollo de las personas hacia su máximo potencial cuando se terminan las presiones de crisis o de tiempo. Y esto sigue siendo cierto hasta que no aprenden a utilizar apropiadamente los estilos 3 y 4.

Perfil de estilos predominantes 1 – 3

Se considera que las personas que utilizan predominantemente los estilos 1 y 3 caen dentro de lo que se llama Perfil de la Teoría X – Y. Las personas que tienen este tipo de perfil. Con poca flexibilidad para los estilos 2 y 4, generalmente consideran a sus colaboradores de acuerdo con supuestos sobre la naturaleza humana del tipo de los que aparecen en la Teoría X-Y, es decir, consideran que algunas personas son flojas, inestables e irresponsables y que la única forma de lograr algo con ellos a través de la coerción, la recompensa, el castigo y una estrecha supervisión. A las otras las consideran creativas y automotivadas y piensan que lo único que hay que hacer con ellos es brindarles apoyo socio-emocional.

De hecho, al entrevistar a gerentes con este perfil se ha encontrado que se expresan respecto de los individuos que supervisan como buenas personas o malas personas, que están conmigo o están contra mí y cuando se entrevista a los colaboradores tienden a estar de acuerdo con esta percepción. Consideran que sus gerentes son personas a quienes les gusta ponerles etiquetas y que, por tanto, brindan mucho apoyo (E3) a las personas que consideran dentro de su equipo, pero que vigilan estrechamente, controlan y hasta castigan a la gente que consideran fuera de él.

Uno de los problemas que se suscitan con estas creencias del líder es que a menudo se convierten en profecías de autocumplimiento. Un gerente con este estilo puede llevar a las personas que están en niveles moderados de madurez (M2) hacia niveles entre moderado y alto (M3) o hacerlos retroceder a niveles de madurez bajos (M1). Así, este tipo de gerente suele tener éxito con niveles de madurez bajos o con niveles entre moderado y alto.

Otro de los problemas que se presentan con este Perfil 1 – 3 es que, a menudo, los líderes que lo adoptan no hacen mucho por desarrollar el potencial de las personas a quienes no quieren; los mantienen encerrados en estados de inmadurez siempre dependiendo de ellos, por medio del empleo del estilo E1 en forma ininterrumpida. Es decir, que estas personas carecen de comportamientos intermedios entre el estilo 1 y 3 para llevar a cabo el ciclo de desarrollo con éxito. Al mismo tiempo, su estilo 3 con personas moderadamente maduras podría mantenerlas psicológicamente dependientes durante demasiado tiempo. Este tipo de líderes no parece permitir que la gente, se desarrolle plenamente ya que no les delegan responsabilidades.

También es interesante que las personas que trabajan para líderes con este estilo de perfil afirmen que si llegan a cambiar de estilo por lo general tienden a retroceder de E3 a E1. Es decir que, con sólo algunos errores, estos líderes tenderán a responder con un comportamiento altamente estructurado.

Perfil de estilos predominantes 1 – 4

Las personas que utilizan principalmente los estilos 1 – 4, tienen cierta similitud con el Perfil de la Teoría X-Y de los líderes con estilos 1 – 3. Pero, en vez de determinar si las personas son buenas o malas en términos de su estima personal hacia ellos, lo importante para este tipo de líder es si la persona es competente. Cuando se les entrevistó, estos gerentes sugirieron que si la persona es competente la dejarían sola, pero que si no lo es estarán detrás de ella y supervisarían estrechamente sus actividades.

Su estilo es de Dirigir o de Delegar. El líder con este estilo tiene éxito cuando interviene en momento de crisis. Este es el tipo de estilo que necesitaríamos si queremos intervenir en una organización con fuertes problemas que requieren una solución a corto plazo.

Este tipo de líder es totalmente capaz de intervenir disciplinando a la gente, cambiando la situación en 180 grados y podría devolver al personal a un nivel de madurez más elevado. Pero, este tipo de líder carece de las habilidades necesarias para propiciar un desarrollo de las personas con niveles de madurez inferior a M4.

Cuando se introduce un líder con este tipo de perfil en un grupo con una distribución normal de madurez, sucede algo interesante: la forma en que trata a la gente hace que progrese o que retroceda, de manera que más que una distribución normal de niveles de madurez, los seguidores se agrupan en la parte alta (M4) o en la parte baja (M1) del continuo de la madurez. Una vez más esto se convierte en una profecía de autocumplimiento.

Perfil de estilos predominantes 2 – 3

Se considera que los líderes que utilizan predominantemente los estilos 2 y 3, tienden a trabajar bien con personas de niveles medios de madurez, pero el manejo de los problemas de disciplina y de grupos de trabajo inmaduros (M1) se les dificulta, como también el delegar responsabilidades a personas competentes para que se desarrollen a su máximo potencial. Este estilo tiende a ser el más frecuente en países con un elevado nivel de educación y una amplia experiencia industrial, mientras que en algunos países en desarrollo los gerentes suelen tener un perfil de estilos más estructurado (E1 y E2).

Este tipo de líder suele tener éxito frecuente porque, en la situación habitual de trabajo, la mayoría de las personas por lo general caen dentro de los niveles 2 y 3 de madurez y se encuentran pocas personas en los niveles de madurez 1 y 4.

Si los estilos 2 y 3 se consideran estilos seguros tendríamos que decir que los estilos 1 y 4 son riesgosos. Los llamamos así porque si no se utilizan bien, pueden provocar muchos problemas e incluso crisis. Por ejemplo, si alguien está supervisando una persona con un nivel de madurez muy bajo y utiliza el estilo 4 (dejándola sola) es muy probable que el ambiente se deteriore y ocurran serios problemas. Por otra parte, si el nivel de madurez de sus seguidores es extremadamente alto y pretende utilizar intervenciones del estilo 1, es probable que genere mucho resentimiento, ansiedad y resistencia, llevando a lo que Macchiavello denominaba intentos de minar, correr o zafarse de la dependencia del líder, es decir, odio más que miedo. Si bien los estilos 1 y 4 son estilos riesgosos, si alguien quiere maximizar su papel como líder, tiene que estar dispuesto a arriesgarse y utilizar estos estilos cuando la situación lo requiera. Debe advertirse que si considera que se necesita utilizar el estilo 1 o el 4 en una situación, antes de hacer este tipo de intervenciones debe tener más cuidado en su diagnóstico.

En el estilo 1 las razones son las siguientes: primero, son intervenciones efectivas cuando comienza el proceso de desarrollo de la madurez para la tarea de las personas con una madurez baja. Segundo, este estilo es a menudo necesario para hacer intervenciones disciplinarias. Por otra parte, el estilo 4 es a menudo necesario si se quiere que las personas alcancen autorealización satisfaciendo su necesidad de logro y su deseo de llegar a su máximo potencial.

Para los propios líderes también es importante aprender el estilo 4. En muchas de las organizaciones donde trabajamos, existen al menos dos pre-requisitos para el ascenso: el primero es hacer un trabajo excelente en su posición actual. En otras palabras, la producción del gerente debe ser alta en términos de esa organización. El segundo pre-requisito es la necesidad de preparar a alguien que lo pueda substituir y que esté dispuesto y sea capaz de cumplir con sus responsabilidades. Para poder contar con esta clase de elemento el gerente debe tener al menos uno de varios colaboradores clave con quién puede usar el estilo 4 y delegar responsabilidades importantes. Si no lo logra, no es muy probable que haya alguien que lo sustituya cuando tenga posibilidades de ascenso. En resumen, el perfil de estilos 2 – 3 es excelente para trabajar con individuos con una madurez moderada, pero si el administrador con este perfil ha de incrementar su potencial como líder, debe aprender a usar los estilos 1 y 4 cuando sea necesario.

Perfil de estilos predominantes 2 – 4

Las personas que utilizan mucho los estilos 2 y 4 con frecuencia tienen un estilo primario de 2 y un estilo secundario de 4. Este estilo parece ser característico de gerentes que se sienten inseguros a menos que estén dando buena parte de las órdenes al igual que desarrollando una relación personal con las personas en un ambiente que se caracteriza por la comunicación en dos sentidos y el apoyo socio-emocional (comportamiento de alta relación).

Es raro que estas personas encuentren alguien en quien delegar y, cuando lo hacen, es posible que su elegido no sea capaz de manejar el proyecto. Por lo tanto, este tipo de persona posiblemente sea incapaz de terminar la tarea o acuda al gerente pidiéndole ayuda porque está acostumbrado a que éste le proporcione dirección y apoyo socio-emocional. La razón por la cual los líderes con perfil de estilos, 2 – 4 suelen fracasar cuando se trata de delegar, es que generalmente van del estilo 2 al 4 sin pasar por el 3.

Veamos un ejemplo, supongamos que por lo general su supervisor, dirige y supervisa estrechamente sus actividades (comportamiento de alta orientación a la tarea), pero que usted también tiene buena relación con él; que su comunicación es buena y que recibe apoyo socio-emocional de estas interacciones (comportamiento de mucha relación). Un día, el supervisor pone en su escritorio un par de proyectos y le dice que tienen que estar terminados en un par de semanas y que durante ese tiempo usted no lo volverá a ver.

Si este fuera el caso, lo más probable es que usted considere que la actitud de su supervisor es un castigo más que una recompensa. Es posible que usted se pregunte ¿por qué me estará dando todo este trabajo?, o ¿ya no debo importarle mucho ya que no lo veo nunca?

Quiere decir que en lugar de cambiar repentinamente del estilo 2 al 4, si los jefes con este estilo quieren tener éxito al delegar responsabilidades, deben aprender a pasar de persuadir (E2) a participar (E3) para después delegar (E4).

En el ejemplo anterior, si su supervisor siguiera esta estrategia debería proporcionarle un poco de apoyo socio-emocional, diciéndole que ha estado desempeñando un buen trabajo, que tienen confianza en usted y que lo considera capaz de hacerse cargo de mayores responsabilidades.

Después le pondría dar a escoger entre varios proyectos para que usted participe seleccionando los que le interesan. De esta manera, su supervisor estaría pasando del estilo 2 al 3 (comportamiento de apoyo y participación) y después podría decirle que considera que puede manejar ese proyecto sin ninguna ayuda y que si tiene algún problema, se lo haga saber.

Así, en virtud de que su supervisor ha pasado del estilo 2, a través del comportamiento de relación con apoyo (E3) al de delegar (E4), usted tendería a considerar que su actitud es una recompensa más que un castigo.

Perfil de estilos predominantes 3 – 4

Cuando se considera que las personas utilizan predominantemente los estilos 3 y 4 suelen ser capaces de elevar y disminuir su apoyo socioemocional o de relación pero con frecuencia se sienten incómodos si tienen que iniciar la estructura o dirigir a las personas.

De esta manera, aún cuando este perfil de estilos es apropiado para trabajar con niveles de madurez entre moderado y alto, esto tiende a provocar problemas con personas que se están volviendo menos maduras para la tarea y que necesitan una intervención regresiva o cuando las personas carecen de experiencia y requieren más dirección durante las primeras fases del ciclo de desarrollo.

Hemos encontrado que el perfil de estilos 3 – 4 es característico de ciertos tipos de individuos o grupos. Tiende a ser representativo de altas jerarquías administrativas que son muy efectivas en ambientes organizativos con personal maduro y competente que requiere poca dirección de sus superiores. También se ha encontrado que es característico de gerentes que han estado profundamente involucrados en grupos de desarrollo personal o en laboratorios de capacitación. En ocasiones a estos gerentes les interesa más cómo se sienten las personas y el proceso de relaciones interpersonales que lo que la gente hace en términos de las metas de la organización.

...