Mapeo De Flujo De Valor

Índice

Contenido

Value Stream Mapping: Mapeo de Flujo de Valor 3

Tipos de actividades en el flujo de valor 3

Desperdicios que establece el pensamiento esbelto 4

Simbología del VMS 8

Proceso de implementación de un Value Stream Mapping 8

Mediciones de Tiempos 11

Para qué, dónde y cuándo se utiliza un Mapeo de Flujo de Valor 11

Conclusión 13

Bibliografía 14

Value Stream Mapping: Mapeo de Flujo de Valor

El Mapeo de Flujo de Valor es una herramienta que sirve para ver y entender un proceso e identificar sus desperdicios. Permite detectar fuentes de ventaja competitiva, ayuda a establecer un lenguaje común entre todos los usuarios del mismo y comunica ideas de mejora. Enfoca al uso de un plan priorizando los esfuerzos de mejoramiento. Un flujo de valor muestra la secuencia y el movimiento de lo que el Cliente valora. Incluye los materiales, información y procesos que contribuyen a obtener lo que al Cliente le interesa y compra. Es la técnica de dibujar un “mapa” o diagrama de flujo, mostrando como los materiales e información fluyen “puerta a puerta” desde el proveedor hasta el Cliente y busca reducir y eliminar desperdicios. Es útil para la planeación estratégica y la gestión del cambio.

Existen diferentes formatos de diagramas de flujo, entre otros muchos están los diagramas de: Tortuga, Pulpo, SIPOC (acrónimo de Supplier-Inputs-Process-Outputs-Customer), siendo éste último uno de los más empleados. Por facilidad didáctica se puede usar como la base de partida de la elaboración de VSM, ya que muestra todos los elementos en una forma simple que se usarán en VSM y que evita dejar por olvido alguno de ellos.

Tipos de actividades en el flujo de valor

Las actividades que añaden valor agregado real son aquellas que el Cliente está dispuesto a pagar, son las que está esperando para satisfacer su requerimiento y resolver su necesidad. Hay muchas otras actividades que la compañía productora o de servicios requiere y son necesarias para su operación interna, pero que no agregan valor desde el punto de vista de las ventajas para el Cliente (actividades que NO dan valor añadido para el Cliente).

Estas actividades se deben reducir al máximo sin afectar las políticas internas de la empresa o revisar éstas últimas para mejorarlas y poder ser más competitivos. Además, existen otras actividades que no agregan valor alguno ni al Cliente ni son esenciales a la empresa y son un verdadero desperdicio de recursos, estas se deben eliminar a la brevedad.

Desperdicios que establece el pensamiento esbelto

Todos los sistemas son perfectibles y el objetivo que buscan las empresas es lograr un proceso o servicio que logre dar solo lo necesario con la calidad que el Cliente espera en el menor tiempo posible.

Lo que mueve a las empresas LEAN-esbeltas, es dar solo lo que el Cliente está dispuesto a pagar, si se detecta algún beneficio adicional que se pueda vender aun para un estrato del mercado y sea rentable sin afectar el todo por una parte, se debe buscar hacerlo o una alternativa.

La reducción y eliminación de desperdicios conduce a maximizar ventajas competitivas dentro de la empresa buscando ser más competitivos, esto fue iniciado sistemáticamente en los años 80 en TOYOTA por Taiichi Ohno y Shingeo. Orientándose fundamentalmente a una mayor productividad, reduciendo los desperdicios y empleando mejor los pocos recursos disponibles con que se cuenta en todas las empresas.

Los siete desperdicios más comúnmente aceptados en el sistema de producción son:

1. Sobreproducción.

Es producir más que la cantidad que realmente se necesita o más pronto de lo que se necesita.

Es el exceso de producción, lo cual es producto entre otros factores de una mala previsión de ventas o una mala programación o control de la producción o una errónea idea de maximizar la producción, imaginando que se va a vender toda la capacidad producida, y a mayor utilización de los costos fijos, se logrará un óptimo de producción por un menor costo total, y con ello se superarán los problemas generados por picos de demandas o problemas de producción (lo cual normalmente resulta erróneo).

Cualquiera que sea el motivo, lo cual en las fábricas tradicionales suelen ser la suma de todos estos factores mencionados, el coste total para la empresa es superior a los costos que en principio logran reducirse en el sector de operaciones. En la actualidad el Cliente es muy cambiante en sus requerimientos y con ello viene la obsolescencia de la sobreproducción.

En primer lugar tenemos los costos correspondientes al almacenamiento de la sobreproducción, lo cual conlleva tanto el espacio físico, como las tareas de manipulación adicional, controles extra, etc. Pero además debe tenerse muy especialmente en cuenta los costos financieros debidos al costo mismo del dinero y costos por pérdida de oportunidad de una mejor inversión por una escasa rotación acumulada en altos niveles de sobreproducción almacenada.

Siendo la sobreproducción uno de los peores desperdicios, se debe cuidar constantemente que el flujo de producción (cantidad, tipo, características, tiempo, etc.) se lleve a cabo bajo estricto control según las indicaciones de la información, en un proceso de “jalar” (“pull”), producir el material en función de la información del requerimiento del Cliente y de aquí el origen del KANBAN, Solo la cantidad de material requerida (en el contenedor o la tarima Kanban) en el momento y lugar requerido en las condiciones y características indicadas (en la tarjeta Kanban). Ver: Kanban Tarjetas de Instrucción. Paso a Paso y Principales variantes. Rafael Cabrera.

2.- El tener que Esperar.

Tiempo muerto que se produce cuando dos variables independientes del proceso no están completamente sincronizadas. Motivado fundamentalmente por los tiempos de preparación, los tiempos en que una pieza debe esperar a otra para continuar su procesamiento de ensamble, el tiempo de cola de espera para su procesamiento, tiempo por reparaciones o mantenimientos, tiempos de espera de instrucciones de los siguientes pasos en otros procesos, espera de materias primas que se les deben adicionar,

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