Network Marketing: ¿Lo último En Internacional Distribución?

Network Marketing: ¿Lo último en Internacional Distribución?

Hay poco material seria escrito sobre la red de comercialización en en general, y casi nada sobre el tema de su idoneidad como un canal de la distribución en los mercados internacionales. Sin embargo, ahora hay una cierta fuerza datos de un sector que normalmente reservada que permiten Network. (1996 - Robin Croft and Helen Woodruffe).

Una de las dificultades al considerar la idoneidad de comercialización de la red como canal de estrategia en los mercados internacionales puede ser la polarización de opiniones sobre el tema. La hostilidad que sienten muchos profesionales de marketing y académicos hacia la red. El marketing es bien articulada por Bonoma (1991): "planes de marketing multinivel, como cartas en cadena, a veces se encuentran en el límite entre lo que es legal - y más de la frontera de lo que es ético. "Este punto de vista tiende a desarrollarse a partir de la creencia de que la red.

Las opiniones en el extremo opuesto se encuentran los de los entusiastas de la red de comercialización, muchos de los cuales se obsesionan tanto con el propio canal que no dan consideración a otros aspectos de gestión marketing. En cuanto a los canales gestión, un ejemplo de ello es Yamell (marzo de 1994), quien insiste en que "Ninguna industria (Network Marketing) es más adecuado para la expansión global”.

La dificultad de dar la debida consideración a los problemas es un borrador aunada por la falta de modas duros: la mayoría de las organizaciones de marketing de red son de propiedad privada y por lo tanto son capaces de ocultar sus operaciones comerciales a través de reglas disdosure nunimal.

Esta situación se modificó ligeramente en 1993, cuando Amway, la mayor del mundo Marketing Network corporación, eligió para hacer flotar un porcentaje de su capital social, inicialmente en su filial japonesa, y posteriormente en una nueva aventura Cuenca Padfic.

Las salidas a bolsa requiere Amway para proporcionar información detallada sobre la historia del negocio y sus prospectos. La calidad de los datos proporcionados en el apoyo documentación es tal que ahora es posible ver con objetividad Network.

El marketing como un posible canal de distribución internacional, utilizando Amway Japón, el modelo principal y tratando de llamar la condiciones para el canal como conjunto.

El entorno de menor japonesa

Se ha prestado mucha poUticcil y la atención de los medios en los últimos yeare a la continua problema de los EE.UU. defidt comercio con Japón, un tema que ha sido adoptada por otros países industrializados y de los grupos de negociación. Los defidts comerciales han sido atribuido a una serie de factores induding barreras arancelarias y no arancelarias y falta general de conocimiento de los mercados japoneses, el sistema de distribución y los entorno estratégico de los mercados japonés (Shimaguchi y Lazer 1979, McKinsey 1983; Beigpten y Cune 1985; Lazer et al. 1985; Lawrence 1987). Los japoneses sistema de distribución se describe como una barrera no arancelaria (MacKnight 1989) y la raíz la causa del fracaso de las empresas estadounidenses para penetrar en el mercado Japemese (Artz 1989).

El mercado minorista japonés se caracteriza por el gran número de minoristas y mayoristas en comparación con otros países, con numerosas pequeñas tiendas con servicio por "un laberinto de 413.000 mayoristas, cerca de la mitad de los cuales tienen menos de cinco personas "(KaUcati 1993, dting Armstrong). También detalla una serie de estudios que sugieren que "los consumidores japoneses pagan precios injustamente altos y que los bienes importados obstades cara en Japón. "El exceso de regulación, por su parte," ha tendido a desalentar los recién llegados, aumentar los precios, y que sea costoso para entrar en el mercado "(Kaikati 1993, dting Flath).

Otras barreras de entrada para penetrar en el mercado minorista japonés se dice que son de alta precios de las propiedades, sobre todo en los años 1970 y 1980, y la dificultad de obtener locales comerciales en las zonas suburbanas (Sanghavi 1990), mientras que Gran menor escala de Japón Law (1974) se SCDD trabajando para proteger los intereses de Smau establecido y minoristas medianas (Sanghavi 1990; Kaikati 1993).

En este contexto, la mayor compañía de mercadeo en red del mundo, Amway, ha alcanzado un notable grado de penetración en el mercado japonés. En el período de 1983 a 1987, Amway se registró como la de más rápido crecimiento en la empresa extranjera Japón (Business Corea 1991): dentro de los 10 años de haber sido creada en Japón, tenía convertirse en una de las 10 empresas de marketing krgest dired en el país, superando a rivales como longestabUshed Avon Cosmetics y Tupperware (DodweU 19%, p.48).

La figura 1 muestra cómo en 1993, sólo 14 años después de la creación en Japón, Amway fue el logro de las ventas netas de ¥ 130 bilUon ($ EE.UU. 1-3 biUion), basado en 816.000 distribuidoras en Japón (Amway 1994, p. 3). Amway ha convertido en el décimo más grande empresa extranjera en Japón, ubicándose entre IBM, Coca-Cola y Esso. El éxito de Amway es DTED repetidamente por el Ministerio japonés de comercio internacional e Industria prueba de que el sistema de distribución no es impenetrable (Shinohcura 1990).

El éxito en penetrar en el mercado japonés no ha restrided de Amway: NuSkin, una cosmética suppUer con sede en Nevada, estableció en el país en abril de 1993, en menos de 12 meses, la empresa tenía una red de distribución de 69.000 personas y fue lograr ventas mensuales de más de $ 8 miDion (Yamell, marzo de 1994).

Fuera de Japón y Corea, Amway es lograr ventas de EE.UU. $ 554 millones en el Pacífico

Solo coimtries culo (Amway 1993, p.23), con el producto de la región de Asia Amway Flotación Padfic siendo utilizado para financiar grandes inversiones en RepubUc Popular de China. Al igual que Amway, Nu-piel está activo en Hong Kong, Taiwán, AustraUa y Nueva Zelanda. Uso de Oxyfresh de canales de comercialización de la red para entrar en Malasia y Hong Btong le permitió, en su mes Firet de la negociación, al SEU tanto como lo había hecho en su mercado nacional durante el mismo período (YameU, marzo de 1994)

Goak Estratégico de Gestión de Canales

Al evaluar los posibles canales de distribución en los mercados intemationai, Cateora (1990, p.573) recomienda seis objetivos estratégicos específicos - charaderized como los seis Cs de la estrategia de canal: el costo, el capital, el control, la cobertura, charader y continuidad. Cada uno de estos epígrafes se utiliza ahora por debajo de examinar críticamente la eficacia de Amway

Canal de comercialización de la red de Japón, y tratar de sacar algunas condusions en relación con el método en su conjunto.

Costo

Cateora (1990, p.574) clasifica los costos de mantenimiento de los canales normalmente como los márgenes, márgenes y comisiones de los miembros del canal. Reducir o eliminar los costes de intermediarios que probablemente ha sido una meta tiltimate de los comerciantes desde el inicio de comercio intemationai. Japón no es una excepción, con el sistema de distribución al por menor normalmente se charaderized como "bizantina" (MacKnight 1989, Gabriel 1993). La capacidad de aumentar profitabiUfy mediante la eliminación de múltiples canales de distribución typrical del mercado japonés se dice que la base de la fuerte expansión de dired comercialización en el país (Ainlay 1988).

Amway Japón evita los canales mayorista-minorista de varios niveles convencionales, dice que es responsable de los consumidores japoneses pagan "precios injustamente altos" (Kaikati 1993). Produds Amway se distribuyen directamente de la empresa a sus distribuidores semiindependiente (conocidos como distribuidores) Amway (1994, p.36). La compañía recomienda a precios de minorista (Precios de Reventa Maintenjmce fue abolida en 1992, Kaikati 1993), que por lo general permite al distribuidor un margen de ganancia del 30%. Además de la venta al por menor fines de lucro, la compMmy PIA) ^ bonos beised en el desempeño individual de distribuidores emd el rendimiento de las ventas de los distribuidores "subdistribuidores (o rama); como porcentaje de las ventas netas, estas pa3fments cuestan Amway Japón 261% en 1993. Estos costos, junto con los costes asociados a la distribución física, venta y gastos de administración ascendieron a ¥ 58-7 billion. Combinado con los beneficios al por menor de distribuidores (aproximadamente ¥ 169 mil millones), el costo canal asociado con Amway productos en Japón es del 58%, con un coste de ventas de sólo el 22% (Figura 2).

Como Cateora (1990, p.576) señala, es un viejo lugar común que se puede eliminar intermediarios, pero no se puede eliminar sus funciones o de costos. Aunque Network Los vendedores con frecuencia se jactan de del canal effidenoj m cortar mayoristas y los minoristas convencionales, sobre la base de cifras japonesas de Amway que puede claramente no ser descrito como un canal de bajo coste. Sin embargo, uno de los beneficios del sistema fue reconocido a principios de la historia de la industria de Nutrilite (ahora parte de Amway) como la capacidad del canal a precios más altos para sus productos en comparación con productos similares se venden en los establecimientos comerciales (Eisenberg 1987).

Capital

Cateora (1990, p.576) pone de relieve la necesidad de capital y el flujo de caja implicaciones asociadas a determinados tipos de intermediarios. En la superficie, por lo menos.

Canales de comercialización de la red representan

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