Oceanos azules.

LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL

Ricardo Gajardo Álvarez

Océano rojo o azul, el primero lleva a las empresas a competir en espacios de mercado existentes, muy explorados y en los cuales la competencia es feroz a través de la diferenciación o la baja de costos. El Océano Azul en cambio lleva a las empresas a generar un nuevo espacio de mercado haciendo irrelevante la competencia, creando y capturando nueva demanda. 

La creación continua de océanos azules es algo constante, la historia demuestra que han nacido nuevas formas de hacer negocios, la telefonía, videos, correos electrónicos, sin embargo aún se pone énfasis en n estrategias orientadas a sostener la competitividad en escenarios del tipo océano rojo.

Innovación de valor, se produce cuando las compañías alinean innovación con utilidad, precio y costos. Esto es una nueva manera de pensar y ejecutar la estrategia, que trae como resultado la creación de un océano azul y una ruptura con la competencia.

Las herramientas de trabajo empleadas para la construcción de un océano azul son, el lienzo estratégico el cual permite visualizar en que factores invierte la competencia y analizar cuáles son los factores importantes del mercado, al unir estos puntos se logra la curva de labor. Posteriormente existe el marco de las cuatro acciones, en las cuales en base a cuatro interrogantes se reestructuran los factores que crean la curva de valor. Por último, la cuadricula (eliminar-reducir, aumentar-crear), en ella se hará explicito cuales factores deben ser modificados y cómo.

        Cuando la curva de valor converge con la de los competidores indica que se encuentra atrapado en el océano rojo, cuando los factores se encuentran en niveles altos, quiere decir que la inversión puede ser muy alta y debe ser estudiada finalmente cuando la curva es zigzagueante implica un modelo de negocios complicado y posiblemente difícil de implementar.                 

Reconstruir las fronteras del mercado: se trata principalmente de romper con la competencia mediante la reconstrucción de los límites del mercado, esto se puede lograr mirando a través de las industrias alternativas, los grupos estratégicos, compradores, servicios complementarios y el tiempo, cada uno con aspectos relevantes para reformular el mercado al cual se quiere apuntar.

Focalizar en el cuadro total, no en los números: es un método distinto de planeación estratégica en el cual se puede visualizar los factores de la industria, los perfiles de competidores y de la misma organización.

Buscar más allá de la demanda: generar la mayor demanda posible a una nueva oferta, minimiza el riesgo de escala asociado a la creación de un nuevo mercado, deben desafiar dos prácticas estratégicas convencionales: la focalización y la tendencia a segmentar.

Superar los obstáculos organizacionales claves: primero se relaciona con la necesidad de hacer conscientes a los empleados sobre la necesidad de este cambio estratégico, el segundo está relacionado con la escasez de recursos, el tercer obstáculo se relaciona con la motivación, el cuarto obstáculo está relacionado con los aspectos políticos de una organización.

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