Oceano Azul

CAPITULO 1

La Creación de los Océanos azules

Guy Laliberté es actualmente el director ejecutivo del Cirque du Soleil, uno de los productos culturales de exportación más grandes del Canadá, pero antes de eso fue acordeonista, saltimbanqui y devorador de fuego. Las producciones de este circo, fundado en 1984 por un grupo de actores callejeros, han sido presenciadas por cerca de cuarenta millones de espectadores en noventa ciudades del mundo entero. En menos de veinte años, el Cirque du Soleil ha generado un nivel de ingresos que Ringling Bros and Barnum & Bailey - el campeón mundial de la industria circense- tardó más de cien años en lograr.

El Cirque du Soleil no compitió con otros circos sino que creó un espacio antes desconocido en el mercado, en el cual la competencia perdió toda importancia. Apeló a un grupo de clientes completamente distinto: adultos y clientes corporativos dispuestos a pagar un precio varias veces más alto que el de los circos tradicionales por una experiencia de entretenimiento sin precedentes.

Imaginemos un universo competitivo compuesto de dos tipos de océanos; los océanos rojos y los azules. Los océanos rojos representan a todas las industrias existentes en la actualidad. Es el espacio conocido del mercado. Los océanos azules representan a todas las industrias que no existen actualmente. Es el espacio desconocido del mercado.

En los océanos rojos, las fronteras de las industrias están definidas y aceptadas y se conocen las reglas del juego. En ellos, las compañías tratan de superar a sus rivales a fin de llevarse una mayor participación en la demanda existente. A medida que se satura el espacio del mercado, se reducen las perspectivas de rentabilidad y crecimiento. Los productos se convierten en bienes genéricos y la competencia a muerte tiñe de sangre el agua del océano rojo.

Es decir, los océanos azules se definen como espacios de mercado no aprovechados y por la creación de demanda y oportunidades para un crecimiento altamente rentable. Aunque algunos de los océanos azules se crean muy lejos de los límites de las industrias existentes, la mayoría de ellos brota de los océanos rojos cuando se amplían las fronteras de esas industrias, como lo hizo el Cirque du Soleil. En los océanos, azules la competencia pierde su validez porque las reglas del juego todavía no existen.

Nuestro estudio muestra que la unidad de análisis para explicar la creación de océanos azules y el alto desempeño sostenido es el movimiento estratégico, no la compañía ni la industria. El movimiento estratégico se refiere a la serie de actuaciones y decisiones que debe tomar la gerencia a fin de producir una oferta importante conducente a la creación de un mercado.

Quienes han triunfado al crear océanos azules se han diferenciado de los perdedores por su manera de enfocar la estrategia. Lo que hacen es aplicar una lógica estratégica diferente, a la cual hemos denominado innovación en valor. La innovación en valor es la piedra angular de la estrategia del océano azul. En lugar de girar alrededor de la victoria sobre la competencia, el objetivo es lograr que ésta pierda toda importancia al dar un gran salto cualitativo en valor tanto para los compradores como para la compañía, abriendo de paso un espacio nuevo y desconocido en el mercado.

CAPITULO 2

Herramientas y esquemas analíticos

Hemos dedicado los últimos diez años a desarrollar un conjunto de herramientas y esquemas analíticos encaminados a proporcionar un enfoque para la formulación y la ejecución de la estrategia del océano azul, en el cual se han desarrollado incontables y esquemas para competir en los océanos rojos, tales como las cinco fuerzas para analizar las condiciones existentes de la industria y las tres estrategias genéricas.

El cuadro estratégico es a la vez una herramienta de diagnóstico y un esquema práctico para construir una estrategia contundente de océanos azules. Cumple dos propósitos. El primero es capturar el esquema actual de la competencia en el mercado conocido a fin de arrojar luz sobre las inversiones de los diversos actores, sobre las variables alrededor de las cuales compite la industria actualmente en productos, servicio y entrega, y sobre lo que los clientes reciben cuando compran lo que los competidores ofrecen actualmente en el mercado. El eje horizontal refleja la gama de variables en las cuales invierte la industria y alrededor de las cuales gira la competencia. La curva de valor es el componente básico del cuadro estratégico y constituye una representación gráfica del desempeño relativo de una compañía en lo referente a las variables de la competencia en su industria.

A fin de romper la disyuntiva entre la diferenciación y el bajo costo y crear una nueva curva de valor, es preciso plantear cuatro preguntas clave tendientes a cuestionar la lógica estratégica y el modelo de negocios de una industria:

¿Cuáles variables que la industria da por sentadas se deben eliminar?

¿Cuáles variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria?

¿Cuáles variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la industria?

¿Cuáles variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido?

Hay una tercera herramienta fundamental para crear océanos azules. Complementa el esquema de las cuatro acciones y se denomina la matriz “eliminar-reducir-incrementar-crear”. Esta matriz estimula a las compañías no sólo a hacer las cuatro preguntas del esquema sino también a actuar con respecto a esas cuatro preguntas a fin de crear una nueva curva de valor. Al llenar la matriz con las acciones de eliminar, reducir, incrementar y crear, las compañías obtienen los siguientes cuatro beneficios:

Se obliga a buscar simultáneamente la diferenciación y el bajo costo para poner fin a la disyuntiva entre el valor y el costo.

Pueden identificar inmediatamente si están orientadas sólo a incrementar y crear, elevando su estructura de costos y exagerando en la ingeniería de sus productos y servicios, problema que suele afligir a muchas.

Sus gerentes de cualquier nivel pueden comprenderla fácilmente, lo cual facilita su compromiso a la hora de aplicarla.

Como la tarea de llenar la matriz es exigente, las obliga a examinar a fondo cada una de las variables alrededor de las cuales compite la industria y así descubrir la gama de suposiciones implícitas que se hacen a la hora de competir.

Cuando se expresa a través de la curva de valor, una estrategia eficaz de océano azul tiene tres cualidades complementarias: foco, divergencia y un mensaje central contundente. Sin esas cualidades, lo más probable es que la estrategia de una compañía sea confusa, carente de diferenciación y difícil de comunicar, y conlleve una estructura de costos elevados.

El cuadro estratégico sirve para ver el futuro en el presente. Para lograr esto, las compañías deben comprender la manera de interpretar las curvas de valor. Las curvas de valor de una industria encierran una riqueza de conocimiento estratégico acerca de la situación actual y futura de una empresa.

La primera pregunta para la cual se encuentra respuesta en las curvas de valor es si una empresa merece ser triunfadora. Cuando la curva de valor de una compañía carece de foco, la estructura de costos tenderá a ser alta y la implantación y ejecución del modelo de negocios serán complejas. Cuando carece de divergencia es porque la estrategia de la compañía es imitativa y no ofrece razón alguna para destacarse en el mercado. Cuando carece de un mensaje contundente para comunicarse con los compradores, es probable que la compañía esté encerrada en sí misma o que sea un ejemplo clásico de innovación por la innovación misma, sin potencial comercial y sin capacidad propia para despegar.

Cuando la curva de valor de una compañía converge con la de sus competidores, es señal de que probablemente está atrapada en el océano rojo de la competencia sangrienta. Cuando la curva de valor muestra que el desempeño de la compañía es alto en todas las variables, es preciso pregunta si esas inversiones se reflejan en la participación en el mercado y la rentabilidad de la compañía. Cuando la curva de valor de la compañía parece un zig-zag es señal de que la compañía no tiene una estrategia coherente.

CAPITULO 3

Reconstrucción De Las Fronteras Del Mercado

Descubrimos patrones definidos para crear océanos azules. Encontramos concretamente seis enfoques básicos para rehacer las fronteras del mercado. Se han agrupado bajo el esquema de las seis vías. Estas vías son aplicables en general a todos los sectores de la industria y llevan a las compañías hacia el corredor de las ideas comercialmente viables para crear océanos azules. Estas vías cuestionan los seis supuestos fundamentales sobre los cuales se basan las estrategias de muchas compañías que, como si estuvieran hipnotizadas, las mantienen atrapadas en medio de los océanos rojos de la competencia. En particular, esto es lo que tienden a hacer las compañías:

Definir su industria prácticamente en los mismos términos y centrar sus esfuerzos en ser la mejor en ella.

Ver su industria a través del lente de los grupos estratégicos generalmente aceptados (tales como automóviles de lujo, económicos y familiares) y tratar de destacarse dentro del grupo estratégico en el cual compiten.

Apuntarle al mismo grupo de compradores, trátese del agente de compras (como en la industria de equipos de oficina), del usuario (como en la industria de las confecciones) o del líder de opinión (como en la industria farmacéutica).

Aceptar la orientación funcional o emocional de su industria.

Concentrarse en el mismo punto en el tiempo -y muchas veces en las amenazas competitivas del momento- al formular su estrategia.

Primera vía: explorar industrias alternativas. ¿Cuáles son las alternativas en el caso de su industria? ¿Por qué las eligen los clientes? Si fija su atención en las variables clave que inducen a los compradores a elegir otras alternativas, y si elimina o reduce todo lo demás, podrá crear un océano azul de un espacio desconocido en el mercado.

Segunda vía: explorar los grupos estratégicos dentro de cada sector. Esta expresión se refiere a un grupo de compañías dentro de una misma industria que aplican una estrategia similar. La clave para crear un océano azul que abarque los grupos estratégicos existentes consiste en corregir la visión estrecha del túnel al comprender cuáles son los factores que inciden sobre la decisión de los clientes de pasar de un grupo a otro. ¿Cuáles son los grupos estratégicos de su industria? ¿Por qué los clientes optan por el grupo superior, o por qué prefieren buscar el grupo inferior?

Tercera vía: explorar la cadena de compradores. En la mayoría de las industrias, los competidores convergen alrededor de una definición común de los compradores objetivos. Sin embargo, en realidad lo que hay es una cadena de “compradores” que participan directa o indirectamente en la decisión de compra. Los compradores que pagan por el producto o servicio pueden ser distintos de los usuarios, y en algunos casos también hay líderes de opinión que influyen sobre la decisión. Aunque puede haber superposición de los tres grupos, muchas veces son distintos, Cuando es así, la manera como cada uno define el valor también es diferente. Al cuestionar las definiciones convencionales sobre quién puede y debe ser el comprador objetivo, las compañías logran ver maneras completamente distintas de generar valor. ¿Cuál es la cadena de compradores de su industria? ¿En cuál grupo de compradores se concentra por lo general su industria? Si usted cambiara de grupo de compradores, ¿cómo podría generar nuevo valor?

Cuarta vía: explorar ofertas complementarias de productos y servicios. Son aislados los productos y servicios que se utilizan de manera aislada. En la mayoría de los casos, otros productos o servicios afectan su valor. Pero en la mayoría de las industrias, los rivales convergen dentro de los límites de los productos y servicios ofrecidos. Los productos y servicios complementarios pueden encerrar valor sin explotar. La clave está en definir la solución total que los compradores buscan cuando eligen un producto o servicio. ¿Cuál es el contexto en el cual se utiliza su producto o servicio? ¿Qué pasa antes, durante y después? ¿Puede identificar los aspectos molestos? ¿Cómo podría eliminar esos aspectos molestos por medio de un producto o servicio complementario?

Quinta vía: explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores. La competencia en una industria tiende a converger no sólo hacia una noción aceptada del alcance de los productos y servicios, sino también sobre uno de dos posibles elementos de atracción. Algunas industrias compiten principalmente con base en el precio y la función, derivados de un cálculo utilitario; su atractivo es racional. Otras industrias compiten principalmente con base en los sentimientos; su atractivo es emocional. Las compañías de orientación emocional ofrecen muchas cosas adicionales que elevan el precio sin mejorar la funcionalidad. Si se deshicieran de esas cosas adicionales podrían crear un modelo de negocios más simple, de menor precio y de menor costo que atraería a los clientes. Por su parte, las industrias de orientación funcional podrían infundir nueva vida a sus productos básicos, agregando una dosis de emoción y estimulando de paso la demanda. ¿Compite su industria sobre la base del atractivo funcional o emocional? Si usted compite con base en el atractivo emocional, ¿cuáles elementos podrá eliminar a fin de darle un giro funcional? Si compite con base en la funcionalidad, ¿cuáles elementos podrá agregar para darle un giro emocional?

Sexta vía: explorar la dimensión del tiempo. Todas las industrias están sujetas a las tendencias externas del tiempo. Consideremos el rápido ascenso de la Internet o el movimiento global de protección del medio ambiente. Si se miran estas tendencias desde la perspectiva correcta es posible vislumbrar la manera de crear oportunidades de océanos azules. Hay tres principios críticos para evaluar las tendencias en el tiempo. A fin de que puedan servir de base para una estrategia de océano azul, esas tendencias deben ser decisivas para el negocio, deben ser irreversibles y deben tener una trayectoria clara. ¿Cuáles tendencias tienen una alta probabilidad de afectar a su industria, son irreversibles y evolucionan a lo largo de una trayectoria definida? ¿Qué clase de impacto podrán tener en su industria? Teniendo esto en cuenta, ¿cómo podrá usted crear productos de utilidad sin precedentes para sus clientes?

La concepción de espacios nuevos en el mercado: Al explorar más allá de las fronteras convencionales de la competencia es posible ver la manera de hacer movimientos estratégicos que se apartan de las convenciones a fin de reconstruir las fronteras del mercado y crear océanos azules.

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