Oceano Azul

CAPITULO 1: La Creación de los océanos azules

ENCONTRAR UN NUEVO ESPACIO ENEL MERCADO PARECE SER EL RETO DE LAS EMPRESAS EN AMBIENTES COMPETITIVOS.

Así se distinguen dos universos los océanos rojos, aquellos espacios conocidos en el mercado, explotados donde se encuentran compitiendo la mayoría de las empresas actuales, se trata de superar a los rivales, se conocen las reglas de juego, tener más cuota de mercado, se compite a muerte Los océanos azules ese espacio desconocido, no aprovechado, que genera una nueva oportunidad para un crecimiento rentable. Predomina la capacidad de crear espacios nuevos sin competencia y que esta pierda importancia.

El pensamiento estratégico y todas las disciplinas y herramientas que son utilizadas se centran en los océanos rojos como ser estrategias de bajo costo o diferenciación, practicas benchmarking, posición estratégica, etc. El imperativo creciente para crear estos océanos azules se da por varias fuerzas que lo impulsan la globalización, la tecnología, la oferta que cada vez supera más la demanda y genera alta competencia donde los productos y servicios pasan a ser genéricos generando guerras de precios, bajando utilidades y donde las marcas son cada vez más parecidas lo que lleva al consumidor a elegir por precio. Todo apunta a que el ambiente empresarial en donde se abocaron la mayoría de los enfoques estratégicos y de administración tiende a desaparecer.

El concepto no es nuevo hay creadores de océanos azules de toda clase empresas grandes, chicas, no atractivas, lo que está detrás del éxito de esas empresas es un patrón constante y común en todos los movimientos estratégicos encaminados a crear y capturar esos océanos, considerando movimiento estratégico a las actuaciones y decisiones que debe tomar la gerencia fin de producir una importante oferta conducente a la creación del mercado. La Piedra angular de la estrategia de océanos azules es la “innovación en valor” que es alinear la innovación, utilidad precio y posiciones de costo. Una nueva manera de pensar y ejecutar una estrategia, en lugar de girar alrededor de la victoria sóbrela competencia, el objetivo es dar un salto cualitativo en valor para compradores y para la compañía abriendo un nuevo espacio.

Las fronteras del mercado y estructuras no están dadas los actores del mercado la pueden reconstruir a través de sus actuaciones y postulados por lo que se conceptualiza re-construccionista. Cuestiona el dogma convencional sobre mayor valor, es igual a mayor costo, aquí se busca ambas cosas simultáneamente. La creencia general es que la probabilidad de tener éxito es menor cuando las compañías se aventuran fuera del espacio conocido de sus industrias, si no se comprende los principios maximizar oportunidades, minimizando riesgos sobre los cuales se basan la creación y aprovechamiento de océanos azules, las probabilidades estarán en contra de la iniciativa del océano azul.

No hay estrategia sin riesgo en ninguno de los dos océanos pero las herramientas y esquemas analíticos están diseñados para operar en los océanos rojos y mientras siga existiendo este desequilibrio, estos, seguirán predominando la agenda estratégica.

El propósito es corregir ese desequilibrio mediante la presentación de una metodología que sustente esta tesis, para tener éxito y comprender los océanos azules.

CAPITULO 2: Herramientas y esquemas analíticos UNA ESTRATEGIA EFICAZ DE OCÉANO AZUL DEBE TENER POR OBJETO MINIMIZAR EL RIESGO EN LUGAR DE PROPICIARLO.

Se describen brevemente las herramientas para elaborar la estrategia del océano azul. El cuadro estratégico. Cumple dos propósitos capturar el esquema actual dela competencia en el mercado conocido. Se compone de un eje horizontal que refleja la gama de variables en las cuales invierte la industria y alrededor de las cuales gira la competencia, un eje vertical que refleja el nivel de lo que se ofrece alas compradores relacionado con todas esas variables clave de la competencia y una curva de valor que constituye una representación gráfica del desempeño relativo de una compañía en lo referente a las variables de la competencia en la industria. A fin de modificar fundamentalmente el cuadro estratégico de la industria, es necesario por comenzar a enfocar la estrategia no en los competidores sino en las alternativas, y no en los clientes, sino en los no clientes.

El esquema de las cuatro acciones. A fin de romper la disyuntiva entre diferenciación y bajo costo y crear una nueva curva de valor, es preciso plantear 4 preguntas clave tendientes a cuestionar la lógica estratégica y el modelo de negocios de una industria:

1) ¿Cuáles variables que la industria da por sentadas se pueden eliminar?

2) ¿Cuáles variables se pueden reducir muy por debajo de la norma de la industria?

3) ¿Cuáles variables se pueden incrementar muy por encima de la norma de la industria?

4) ¿Cuáles variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido? Cuando se aplica el formato de las cuatro acciones al cuadro estratégico de la industria se llega a una nueva forma

Reveladora de ver las viejas verdades. La Matriz “eliminar -reducir-incrementar-Crear” Esta matriz estimula a las compañías no solo a hacer las cuatro preguntas del esquema sino también a actuar con respecto a esas cuatro preguntas a fin de crear una nueva curva de valor. Las estrategias de océano azul deben cumplir con tres requisitos fundamentales: la curva de valor debe hacer foco, debe ser divergente con respecto a los demás actores y poseer un mensaje central claro y contundente. Errores en la implementación de estrategia de océano azul Cuando la curva de valor de una compañía converge con la de sus competidores, es señal de que probablemente está atrapada en el océano rojo de la competencia sangrienta. La curva de valor no debería ser alta en todas sus variables, puede reflejar el problema de ofrecer más sin nada a cambio. Tampoco debe ser un zigzag, ya que demuestra que la estrategia no es coherente. No se debe caer en las contradicciones de apoyar a alguna variable y descuidar las que la apoyan, ni tampoco encerrarse en la misma compañía, demostrando una perspectiva de “duro hacia afuera” con motor en la operatividad y no en la demanda.

FORMULACION DE LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZULCAPITULO

3: Reconstrucción de las fronteras de mercado EL PRIMERPRINCIPIO DE LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL ES LARECONSTRUCCIÓN DE LA FRONTERA DE MERCADO.

Existen 6 enfoques básicos para rehacer la frontera de mercado (también denominado 6 vías):

1) Explorar industrias alternativas: Las compañías no compites solo con las empresas de su industria, sino también, con aquellas industrias generadoras de productos y servicios alternativos, que son aquellos que tienen forma y funciones diferentes pero cumplen un mismo propósito, a diferencia de los sustitutos que son aquellos que tienen una formas diferentes pero cumplen una misma funcionalidad.

2) Explorar los grupos estratégicos dentro de cada sector: La clave para crear un océano azul que abarque los grupos estratégicos existentes es corregir la visión, respecto a que factores inciden sobre la decisión de los clientes de pasar de un grupo a otro.

3) Explorar la cadena de compradores: Existen compradores que participan de forma directa o indirecta en la decisión de compra. Los compradores pueden ser distintos a los usuarios, también existen líderes de opinión que influyen en la decisión de compra.

4) Explorar ofertas complementarias de productos y servicios: los productos y servicios complementarios pueden encerrar valor sin explotar. La manera fácil de detectarlo es pensar lo que pasa antes, durante y después de que se utiliza el producto.

5) Explorar el atractivo funcional emocional páralos compradores: El atractivo de la productos o servicios, rara veces racional o emocional intrínsecamente. Las empresas deben identificar ciertas tendencias o atractivos de los compradores, configurando su capacidad estratégica a las necesidades de los clientes.

6) Explorar la dimensión del tiempo: Son muchas las tendencias que pueden identificarse en un momento del tiempo. Por ejemplo; una discontinuidad en la tecnología, el surgimiento de un nuevo estilo de vida o un cambio en el entorno normativo o social.

CAPITULO 4: Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras EL SEGUNDO PRINCIPIO DE LAESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL ES ENFOCARSE EN LA PERSPECTIVAGLOBAL Y NO EN LAS CIFRAS

Para enfocarse en la perspectiva global y no en las cifras, es un principio fundamental, para mitigar el riesgo de planeación, consistente en invertir mucho tiempo y esfuerzo para lograr solo unos movimientos tácticos en medio del océano rojo. Al construir el proceso de planeación estratégica alrededor de un cuadro estratégico, la compañía y sus gerentes pueden centrar su atención en la perspectiva global y no distraerse en las cifras.

Para elaborar un cuadro estratégico, se requiere conocer la dinámica de la industria y no solo centrarse en el desempeño del negocio, también se presenta la dificultad de identificar las variables claves de la competencia. Un grupo financieroEuropean Financiar Servicie (EFS), es una de las compañías que opto por este proceso para desarrollar una estrategia encaminada a llevarla lejos para la competencia. Esa nueva estrategia represento para EFS un aumento del 30% en sus ingresos durante el primer año. El proceso consta de cuatro pasos:

1) Despertar visual: Compare su negocio con el de sus competidores dibujando su cuadro estratégico “tal como es" *Vea donde necesita cambiar la estrategia

2) Explotación visual: Salga al campo a explorar las seis vías para crear océanos azules

3) Feria visual de la estrategia: Dibuje su cuadro estratégico "como debería ser" con base en lo aprendido en las observaciones de campo. “Obtenga retroalimentación sobre otros cuadros estratégicos posibles de los clientes, los clientes de sus competidores los no clientes”

4) Comunicación visual: Distribuya sus perfiles estratégicos de "antes" y "después" en una misma página para facilitar la comparación. Apoye solo los proyectos y los movimientos operativos que le permitan a su compañía llenar los vacíos a fin de hacer realidad la nueva estrategia. “Observe las ventajas claras de las alternativas de producto y servicios. Vea cuales variables deberían eliminar crear o cambiar”

5) Despertar Visual: Cuando las compañías cuestionan sus estrategias y reconocen la necesidad de cambiar, que por lo general es impulsado por una crisis o un líder convencido, para poder trazar una nueva estrategia es esencial que la compañía comprenda a fondo cuál es su posición. Exploración Visual: Una compañía no debe entregar jamás sus ojos a un tercero. No hay nada que pueda reemplazar la capacidad de ver por uno mismo. Para ello primero hay que fijar la atención en los clientes e ir tras los no clientes. Feria Visual de la estrategia: La feria de estrategia consiste en la exposición de los cuadros estratégicos elaborados por cada uno de estos grupos, se presenta con una metodología visual para que serialice rápidamente una evaluación de las propuestas, permitiendo ver las distintas alternativas y las consideraciones que surgen por los análisis realizados. Comunicación Visual: Una vez establecida la estrategia futura, el paso siguiente consiste en comunicarla de tal manera que cualquier empleado pueda comprenderla fácilmente. Visualización de la estrategia a nivel corporativo La nueva estrategia también puede aportar a las unidades de negocio y en el centro corporativo en el proceso de sacar a la compañía del océano rojo y convertirla en un océano azul. Cuando las unidades de negocio comunican sus cuadros estratégicos entre si se profundiza el conocimiento de los demás negocios del portafolio corporativo. Además el proceso también fomenta la transferencia de las mejores prácticas estratégicas entre las unidades. Utilización del mapa de: Pioneros, emigrantes y colonos Los pioneros de una compañía son los negocios que ofrecen valor sin precedentes, son los estrategas de los océanos azules y son las fuentes más poderosas de crecimiento rentable. Los colonos son aquellos negocios cuyas curvas de valor se adaptan a la forma básica de las industrias en general. Son los negocios imitativos y por lo general no contribuyen en la mayor medida al crecimiento de una compañía y están en el océano rojo. Los emigrantes son el intermedio, estos negocios amplían la curva de la industria puesto que ofrecen más por menos, pero no modifican su forma básica, ofrecen un mejor valor pero no son innovadores. Los directores ejecutivos deben optar por centrar su atención en el valor y la innovación para mejorar su portafolio de negocio, deben utilizar la innovación porque, sin ella, las compañías no pueden salir de la trampa de tratar de superar a la competencia.

CAPITULO 5: Ir más allá de la demanda existente EL TERCER PRINCIPIO DE LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL ES IR MÁS ALLÁ DE LA DEMANDA EXISTENTE, ESTE ES UN COMPONENTE CLAVE PARA LOGRAR LA INNOVACIÓN EN VALOR.

Este enfoque atenúa el riesgo asociado con la creación de un mercado nuevo, al agregar la mayor demanda posible por un nuevo producto o servicio. Al fin de conseguir este objetivo, las compañías deben replantear sus dos practicas estratégicas: fijar lamiar en los clientes existentes y la de buscar una segmentación cada vez más fina, con esta última corren el riesgo de crear mercados objetivo excesivamente reducidos. A fin de maximizar el tamaño de sus océanos azules, las compañías deben tomar el camino opuesto. En lugar de centrar su atención en los clientes, deben volver sus ojos hacia los no clientes. Y en lugar de concentrarse en las diferencias entre los clientes, deben aprovechar las cosas que valoran los compradores en común. De esta manera las compañías pueden ir más allá de la demanda existente a fin de desatar un torrente nuevo de clientes que antes no existía. Existen tres niveles de los no clientes susceptibles de transformarse en clientes.

El 1 ° nivel son los más cercanos a usado, son compradores de lo que se ofrece, pero no se consideran clientes, por ello abandonan la industria tan pronto como se les presente una oportunidad. En este primer nivel hay un océano de demanda no explotada a la espera de que se abran las compuertas. Los no clientes son una fuente de mayor conocimiento sobre la manera de abrir y agrandar un océano azul que los clientes existentes que se sienten relativamente satisfechos.

El 2° nivel Corresponde a las personas que se niegan a utilizar lo que la industria ofrece porque no utilizan o no pueden darse el lujo de utilizar lo que el mercado tiene para ofrecer. Busco elementos comunes en sus respuestas, centro atención en ellos y no en las diferencias; esto permite ver maneras de abrir las compuertas a un océano de demanda potencial desaprovechada.

El 3° nivel de los no clientes Es el más alejado de los clientes de una industria. Ninguna de las empresas la industria ha considerado a estos no clientes inexplorados como clientes en potencia o clientes objetivo, porque existe el supuesto de que las necesidades deseos no clientes y las oportunidades de negocios asociados con ellos pertenecen otros mercados. Al explorar más allá de los clientes existentes, se consolida una demanda dividida. Considerando que la dimensión de las oportunidades de océanos azules que cada nivel especifico de no clientes puede desatar varia de una industria a otra y también en el tiempo, usted debe fijar su atención en el nivel que le represente la mayor captación en el momento. Además debe explorar si hay elementos comunes entre los tres niveles de no clientes. Lo que se sugiere que para maximizar la escala de su océano azul, usted debe mirar más allá de la demanda existente para identificar a los no clientes y las oportunidades de consolidación como parte de la formulación de estrategias futuras.

CAPITULO 6: Aplicar la secuencia estratégica correcta EL CUARTO PRINCIPIO DE LAESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL ES APLICAR LA SECUENCIAESTRATEGICA CORRECTA.

Las compañías deben construir su negocio (océano azul) con la siguiente secuencia:

a) Utilidad para el comprador: Darle al comprador una propuesta de valor que este pueda entender, que no le sea complicada, en hacerle más fácil la vida.

b) Precio: Fijar el precio del producto o servicio de manera tal que se pueda captar la mayor cantidad de mercado posible desde el inicio. Posicionándose como referente del mercado. En contra de lo que se supone que hacen algunas empresas que primero lanzan con un precio elevado, y luego van bajando el precio a medida que la demanda se equilibre

c) Costo: fijar un objetivo de costo que permita asegurar la rentabilidad deseada en base al precio que se fijó como meta y llevar adelante todas las acciones necesarias para llegar al costo deseado, de modo tal que la diferencia con el precio sea la rentabilidad que se desea. Para la obtención de dichos costos se plantea la opción del aliado estratégico, revolución en los procesos productivos, innovación en el precio (comodatos, facilidades, financiación)

d) Adopción: Echar por tierra todos los miedos y resistencia que se puedan generar en las partes das, convencer a todo

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