PIZZA HUT Y EL REAL BRASILEÑO

PIZZA HUT Y EL REAL BRASILEÑO

En 1994, Pizza Hut celebró la apertura de su restaurante número 10,000 a nivel mundial. Durante la inauguración, Pelé, la estrella del balompié brasileño, pateó un balón autografiado a través del listón inaugural para abrir el establecimiento en Sao Paulo, Brasil. Este acontecimiento fue visto por personas de 12 países de Europa, así como en Estados Unidos por medio de una transmisión internacional vía satélite. Sin embargo, durante los ocho años siguientes, Pizza Hut empezó a sufrir presiones en Brasil y trataba de decidir si debía continuar sus operaciones en ese país, o salir e invertir en otros.

Antes del 7 de octubre de 1997, Pizza Hut era parte de la división de restaurantes de PepsiCo. No obstante, un deficiente rendimiento operativo obligó a PepsiCo a vender su división de restaurantes a una nueva empresa, Tricon Global Restaurants, Inc., en 1997. En mayo de 2002, Tricon cambió su nombre a Yum! Brands, Inc. Yum! Brands tiene seis divisiones principales: Pizza Hut Taco Bell, KFC, A&W AII-American Food Restaurants, Long John Silver's y Yum! Restaurants International. Existen 30,000 restaurantes Yum! Brands en más de 100 países; ellos generan 7,000 millones de dólares de ingresos anuales y 22,000 millones de dólares en ventas a través del sistema, siendo sus ventas totales e ingresos mayores que McDonald's. Pizza Hut tiene más de 8,000 locales en Estados Unidos y 4,200 en otros 87 países. Opera a través de franquicias (51 ciento de las ventas e ingresos totales de Pizza Hut), tiendas de propiedad de la empresa (25.9 por ciento), empresas conjuntas (16.7 por ciento) y licencias (6.1 por ciento). Sin embargo, los ingresos de Pizza Hut son escasos; en contraste, Taco Bell y KFC experimentan un crecimiento de sus ingresos.

¿Qué papel jugará Brasil en el crecimiento de Pizza Hut mundial? Los tres mercados más grandes de Pizza Hut a nivel internacional son: 1) Reino Unido, 2) Canadá y 3) Australia. Sin embargo, el plan a 10 años de Pizza Hut de mediados de la década de 1990 habría convertido a Brasil en el segundo o tercer mercado más grande del mundo para 2005. Brasil ofrece diversas ventajas específicas por su ubicación. Primero está su enorme tamaño. En 2000, Brasil fue el noveno país más grande del mundo en PIB, pero estaba clasificado sólo en el 57° lugar por ingreso per cápita. También es el séptimo país más grande del mundo en extensión de tierra. Brasil está muy urbanizado y posee dos de las ciudades más grandes del mundo, Sao Paulo y Río de Janeiro. La población se concentra en las ciudades principales de la costa, por lo que Brasil ocupa sólo el 175° lugar en densidad de población, aún por debajo de la de Estados Unidos.

Desde el punto de vista económico, Brasil es una tierra de grandes oportunidades. Históricamente, los gobiernos de Brasil han seguido una política económica basada en la sustitución de las importaciones y la transición de la agricultura a la industria. Los aranceles de protección y las cuotas de importación eran esenciales para estimular la industria doméstica. Las empresas de propiedad estatal se establecieron en las industrias del acero, el petróleo, la infraestructura y otras industrias, y recibieron créditos subsidiados de largo plazo para expandirse.

Cuando los militares tomaron el control del país en 1964, el control se desplazó de los estados y el congreso centralizándose en el Poder Ejecutivo del gobierno. Conforme la economía comenzó a deteriorar¬se a finales de la década de 1960 y principios de la de 1970, la inflación también empezó a subir, alcanzando un promedio aproximado de 20 por ciento anual. El gobierno probó los medios tradicionales para reducir la inflación, como aumentar las tasas de interés, pero la gran concentración del poder industrial ocasionó la inflexibilidad de precios, la indización de precios por arriba de los costos y la aprobación de tasas de interés más altas como un costo adicional. Debido a esta protección, el comercio exterior permaneció como un pequeño porcentaje del PIB.

El primer impacto petrolero ocurrido en 1973 ocasionó problemas a Brasil, porque a pesar de su riqueza en recursos naturales, Brasil de¬pende del petróleo importado. El crecimiento económico aumentó la demanda de petróleo y el incremento de precios empeoró el saldo comercial de Brasil. Sin embargo, los controles de importación dieron al Gobierno algo de respiro. A pesar de esto, el gobierno tuvo que pedir prestado al extranjero y alrededor del 50 por ciento de la deuda externa estaba vinculada a empresas de propiedad estatal. La infla¬ción aumentó a una tasa anual del 40 por ciento al final de la década de 1970 y el sector privado comenzó a mostrar signos de un gran resentimiento como resultado del favoritismo mostrado hacia las em¬presas estatales. El segundo impacto petrolero, en 1979, estuvo acompañado por el aumento de las tasas de interés de la deuda externa y Brasil sufrió un golpe más severo. La economía cayó realmente en 2 por ciento en 1981 y Brasil fue golpeado por la recesión, la devaluación de la moneda, el aumento de las tasas de interés, reduccio¬nes del salario real y un déficit federal cada vez mayor.

Los gobiernos electos de 1985 y 1990 se centraron en la deuda externa, la inflación y las políticas del tipo de cambio. Los ingresos per cápita cayeron 6 por ciento durante la década de 1980 y la inflación acumulada en esta década llegó a 39,043,765 por ciento!

Antes de renunciar a su cargo por un escándalo de corrupción, a principios de la década de 1990, el presidente Collor había comen¬zado a enfrentar los graves problemas económicos de Brasil, pero se le agotó el tiempo. Sin embargo, Fernando Henrique Cardoso, mientras era ministro de finanzas, instituyó un nuevo plan económico que disminuyó la inflación de Brasil y estabilizó el tipo de cambio. Los precios que habían estado subiendo en 30 a 50 por ciento al mes, ba¬jaron repentinamente en porcentajes de un dígito y la popularidad de Cardoso aumentó, permitiéndole ganar la elección en 1994 con el 54 por ciento de los votos. No obstante, Brasil sigue enfrentando problemas económicos y sociales graves. El estado es todavía fuerza dominante en la economía y la privatización ha sido difícil. La amplia brecha entre ricos y pobres ha aumentado en años recientes y existen problemas de vivienda digna, agua potable y sistema drenaje adecuados. Sin embargo, las restricciones comerciales han caído y Brasil atrae mucha inversión extranjera, tanto directa como de cartera.

Pizza Hut ingresó a Brasil por primera vez en 1988, durante época de inflación elevada e inestabilidad económica, por medio de franquiciatarios que habían establecido contacto con Pizza Hut. En ese momento, Pizza Hut no tenía una estrategia específica para Brasil. En 1989, Pizza Hut abrió un local en un centro comercial de Sao Paulo y, en 1991, estableció una oficina en Brasil dedicada a establecer un plan a nivel nacional. Además de Pizza Hut, KFC también operaba en el país. Sin embargo, los dos restaurantes operaban bajo estrategias diferentes. KFC se expandió por medio de franquicias de locales, en tanto que Pizza Hut lo hizo a través de franquicias corporativas. En una franquicia de locales, un restaurante individual se otorga en franquicia a un concesionario en particular. En una franquicia corporativa, el concesionario corporativo recibe todo un territorio, generalmente el de un estado (con excepción de Sao Paulo) y no tiene permitido vender la franquicia a alguien más. La idea inicial de usar franquicias corporativas sólidas sentido para Pizza Hut porque deseaba propietarios con un fuerte respaldo financiero y experiencia operando en un ambiente inflacionario. Sin embargo, los franquiciatarios ejercieron un poder enorme impidiendo así la implantación de una estrategia brasileña para Pizza Hutt.

Pizza Hut estableció metas para todos los franquiciatarios en cuanto a cómo debían hacer crecer la empresa para conservar la franquicia. Debido a su tamaño, Sao Paulo se dividió en cinco franquicias distintas. Uno de los primeros propietarios en Sao Paulo, United Food Companies (UFC), también se convirtió en proveedor de productos de queso para los otros propietarios, lo que permitió que UFC se desplazara hacia abajo a lo largo de la cadena de valor y que los de franquiciatarios tuvieran acceso al queso. Pizza Hut se diversificó a otros proveedores e importó el queso del extranjero.

Para 1993, UFC había establecido 35 locales en Sao Paulo que generaban entre 33 y 50 por ciento más ventas por unidad de local que sus contrapartes estadounidenses. Sin embargo, Brasil también fue la única región del mundo atendida exclusivamente por franquicias (Pizza Hut no tenía participación en capitales propios en ninguno de esos locales). La gerencia decidió que necesitaba tener la propiedad de algunos locales para desarrollar conocimiento y experiencia operativa que pudiera compartir con sus franquiciatarios. La franquicia tiene valor cuando el franquiciante puede hacer una contribución valiosa a los franquiciatarios y Pizza Hut sentía que carecía de una parte importante del conocimiento operativo. Era relativamente fácil hacer un seguimiento de los ingresos e impuestos de los propietarios de sus franquicias pero no tenía una comprensión adecuada de la estructura de costos del negocio. Por lo tanto, Pizza Hut decidió comprar 35 locales de UFC en diciembre de 1993. La gerencia descubrió rápidamente que los restaurantes no eran muy eficientes en costos, pero que podía resolver esas deficiencias debido a los precios altos que cobraban.

En los primeros seis meses de operaciones de Pizza Hut surgieron varios problemas. El

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