PROSPECTIVA Y LOGÍSTICA

PROSPECTIVA Y LOGÍSTICA

Introducción

En 1986 el Council Logistics Management definió el concepto de logística así: “Proceso de planificar, llevar a cabo y controlar de una forma eficiente el flujo de materias primas, inventario en proceso, producto terminado, servicios de información relacionados, desde el origen hasta el consumo, incluyendo los movimientos internos y externos como también exportación e importación, con el fin de satisfacer las necesidades del cliente”.

Si mantenemos en mente el pensamiento clientecéntrico, es decir que el centro de atención de las operaciones de un negocio es el cliente, entonces comprenderemos que la búsqueda de los elementos satisfactores dirigidos hacia los clientes debe ser realizada no solo desde el interior del negocio, sino a través de la colaboración de los eslabones que conforman su cadena de suministro. Ello implica un mapeo de la realidad actual y futura de los elementos del bien o servicio, que se vuelven generadores de valor y que se cristalizan con acciones de recompra por parte de los consumidores.

Un empresario debe entonces contar con una visión prospectiva de su negocio: situarse en un futuro global, y desde ese punto planificar acciones desde el futuro hacia el presente, para conocer si el rumbo logístico adoptado es el correcto: selección de proveedores, segmentación de mercados, calidad de productos y servicios, volúmenes de producción, manejo de centros de distribución, clasificación por valor de los consumidores, entre otros aspectos; y esto último nos lleva precisamente a la planificación de la cadena de valor.

Dado que el objetivo de la cadena es ayudar a las grandes y pymes, para fortalecer su potencial de valor, habría que ir determinando, puesto que el escenario es muy dinámico, la producción de productos y servicios para clientes muy exigentes, lo cual sugiere identificar con antelación cuáles son los satisfactores que permitan provocar su recompra, a pesar de la existencia de competidores muy agresivos en el mercado.

Visión empresarial prospectiva

En cualquier sector de la economía: industria, comercio o servicio, la competencia se está preparando en cadenas, redes o hasta en polos de desarrollo logístico, tales como centros de distribución.

Para que una empresa sea competitiva, sus productos o servicios deben contar con al menos una característica diferenciadora. Aquí comienzan a articularse los eslabones que conforman la cadena de valor

Para las medianas y grandes empresas, invertir en investigación y desarrollo de nuevos productos es un gran negocio.

Por ejemplo, con respecto a la materia prima orgánica contamos a nivel regional con una gran biodiversidad. Habría que mapearla a nivel científico, e incluso hasta registrarla en la etiqueta del producto y motivo de trazabilidad de la misma, lo cual se vuelve una característica diferenciadora del producto a comercializar.

Lo anterior refuerza la visión prospectiva del empresario, identificando hacia dónde se perfila su negocio, corroborando si el rumbo adoptado es el correcto desde la existencia misma de la materia prima.

Habría entonces que empezar a formar profesionales que se vuelvan especialistas en integrar el conocimiento de los especialistas.

En el caso de los negocios, este es el caso del pensamiento sistémico de toda la cadena de suministro. La idea es que se trabaje en equipo. A nivel universitario es considerar en el pénsum de las carreras de pre y posgrado el tema de la inteligencia competitiva, debido a que los empresarios salvadoreños no van a poder monitorear el entorno comercial de los negocios, porque el día a día amerita de respuestas inmediatas en referencia a la evolución de la competencia, de los gustos y expectativas de los consumidores, y también a los cambios inminentes de los precios de mercado de los productos y servicios.

Desde el punto de vista logístico algunos de los pasos para realizar la planeación prospectiva de un negocio son los siguientes:

Paso 1. Visión prospectiva

Consiste en identificar las tendencias del entorno competitivo de la cadena de valor. Es que estamos visualizando el futuro de nuestro negocio: tendencias de producción y existencias de la materia prima de nuestro producto, o bien estimación de tendencias del consumo mismo. Lo estamos analizando de acuerdo a los escenarios más probables.

Paso 2. Diseño de la cadena de valor objetivo

El diseño es global, ya no local. Obedece a preparar nuestra cadena de valor no actual, sino para cinco, diez o veinticinco años.

Paso 3. Elaboración de un diagnóstico de la cadena

Todo comienza y termina con el consumidor. Lo que buscaremos es integrar nuestra participación en el mercado, en relación a la cadena de valor objetivo.

En términos de las estrategias competitivas el diagnóstico identificará las fortalezas y debilidades de la cadena de valor para el horizonte de tiempo considerado.        

Paso 4. Determinar la cartera de proyectos de negocio

¿Cómo se articula? Partiendo desde el largo plazo hasta llegar al corto plazo. Los tomadores de decisión deben distinguir lo urgente de lo importante.

Ver nuestro negocio con el sentido de urgencia: compras por urgencia, almacenaje por urgencia, producción por urgencia, despachos y entregas por urgencia. Es mejor manejar como importante todo lo anterior, en función de trazar muy bien la imagen objetivo de la cadena de valor.

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