Piensa en qué hace que esta empresa crezca con rapidez y sea rentable en un mercado con bajos márgenes

P-829 Riu Partner Club

1. Piensa en qué hace que esta empresa crezca con rapidez y sea rentable en un mercado con bajos márgenes

En primer lugar, cabe destacar como Luis Riu sentó unas bases de negocio y una filosofía de servicio muy firmes y como se ha ido trabajando para mantener dicha esencia durante su periodo de expansión y crecimiento. En Riu Hoteles realizan un gran esfuerzo por no perder nunca los valores de empresa que, en mi opinión, es lo que les permite tener un producto muy consistente, conseguir un cliente muy fiel y tener el apoyo de los grandes turoperadores.

Escogen cuidadosamente las ubicaciones de los hoteles y construyen siempre instalaciones de calidad conforme a sus estándares, dando una gran importancia a lo intangible (gestión y servicio que ofrece el personal) más que a lo tangible (instalaciones físicas del hotel).

Revierten todos los beneficios anuales en el crecimiento de la empresa y el mantenimiento de los hoteles ya existentes.

Otra práctica de Riu era poner los hoteles juntos. Ello permitía centralizar servicios como la cocina, lavandería, pastelería, administración, finanzas, personal…, es decir, todo aquello que oficinas centrales pudiera hacer por un director de hotel. En todo ello, se juega un ahorro de costes, un mejor control de la calidad de esas actividades y un ahorro de tiempo en los directores de hotel, que de esta forma lo pueden dedicar a los clientes y empleados.

Adaptación de los servicios a la cultura de los clientes. Obsesión por los “checklist” de cada puesto de trabajo y por el detalle con el que se siguen las desviaciones de los costes sobre los presupuestos.

Riu Hoteles va más allá del Índice de Satisfacción del Cliente (ISC) manteniendo inalterables sus valores:

• Humildad
• Orgullo
• Pionerismo
• Perfeccionismo
• Simplicidad
• Austeridad
• Ejecución
• Disciplina
• Discreción

Jugando con factores diferenciales como:

• Concentración en el negocio hotelero.
• Búsqueda de la fidelización del cliente.
• Ofrecer un patrón único de producto.
• Innovar en la estructura organizativa y el sistema de distribución de responsabilidades. La filosofía Riu permite a cada responsable concentrarse en aquello que depende de él (vendedor especialista en vender, Director de hotel asegurar bienestar del cliente en el destino…)
• Innovar en el sistema de información y control presupuestario. Cada cuenta de resultados presenta únicamente los ingresos y gastos de los que es realmente responsable su destinatario. Costes calculados en función de una tasa de ocupación prevista. El sistema permite medir la eficiencia de cada responsable en base, a los elementos bajo su control ajustados, en función de la ocupación real.

El éxito del negocio radica en aspectos como:

• Líderes carismáticos, dirigidos siempre por un familiar.
• Una religión y filosofía donde la austeridad y la sencillez son los valores centrales de su credo.
• Una alta autofinanciación, superior a la media del sector. Se realizan inversiones cuando se dispone de dinero para hacerlas.
• Estilo y diseño propios.
• Son pioneros vendiendo a touroperadores nuevos destinos.
• Riu Hoteles consigue algo hasta la fecha no conseguido por ninguna cadena hotelera, que los clientes accedieran a algo hasta entonces inalcanzable para ellos, la clase media puede acceder a vacaciones de sol y playa en hoteles de lujo.
• Pocos socios o ninguno, destacando TUI como principal cliente.
• Crecimiento constante pero controlado y con recursos propios.
• Apuesta por directivos de la casa donde se aprecia el compromiso, el esfuerzo y el contacto directo con el cliente.
• Raíces locales muy claras.

En cuanto a la organización y las personas:

• Centralización, cada uno se ocupa de sus tareas.
• El organigrama tiene los mínimos niveles. Todo el mundo es accesible, incluida la alta dirección. En cada área se exige responsabilidad, crecimiento y desarrollo.

Por todo lo anterior, se distinguen como claves del éxito y secreto de Riu Hoteles:

• Cultura de pequeño hotel destacando la cercanía con personal y cliente, cuidado por el detalle y gestión de cada céntimo.
• Gestión de gran empresa con una centralización de la gestión y los procesos, innovación y eficiencia de cadena.
• Comercialización en cadena al máximo nivel.
• Alta autofinanciación, menor riesgo.
• Descarta no vender por debajo de un determinado precio, mejor un hotel al 80% que dos al 40%.

2. ¿Qué objetivos se pretenden conseguir con el programa Riu Partner Club? ¿En qué medida estos objetivos se corresponden con las prioridades de negocio?

Introducir la tarjeta “Riu Partner Club” suponía la fidelización selectiva del canal. La promoción contaba de:

1. Poner un regalo en la habitación a los clientes de las agencias de viajes que fuesen poseedoras de la tarjeta.
2. Sistema de acumulación de puntos por cliente enviado a Riu. Cuando se acumulasen un cierto número de éstos, Riu ofrecería viajes de formación gratis a sus hoteles para los empleados de las agencias. El canje se podía realizar en cualquier época del año, salvo Navidad. Con esta medida, Riu pretendía una excusa para contactar personalmente con los vendedores del canal.
3. Línea gratis de fax en la que los vendedores podían hacer peticiones especiales para sus clientes (régimen de comidas, número deseado de la habitación…)
4. Garantía de solución de problemas en menos de 24 horas. De no cumplirse, Riu invitaba al cliente a que volviese gratis la próxima vez.
5. Dto del 50% para los amigos y familiares que enviasen los vendedores de las agencias de viaje.
6. Edición trimestral de una revista sencilla con información sobre nuevas ofertas, sobre Riu… que acompañaría al envío de información sobre los puntos acumulados.

Este programa:

• Incentiva el esfuerzo de los agentes que hacen la labor de promover los hoteles, con lo que se fomenta el primero de los principios básicos de Riu Hoteles, persiguiendo la continuidad, creciendo y creando riqueza.
• Garantiza la satisfacción del cliente, valor en sí mismo para la cadena hotelera Riu Hoteles, debiéndose a sus clientes los 365 días al año y 24 horas al día.
• Mejora la posición de Riu frente a la competencia, estimulando la creatividad y permitiéndole luchar contra el mercado manteniendo una presencia creciente.

3. ¿Qué producto vende Riu Hoteles? ¿Cómo definen un “error”? ¿Qué coste le atribuyen? ¿Para qué sirve la cifra de coste de un cliente no satisfecho?

Riu vende la satisfacción de sus clientes. Un error es un cliente insatisfecho como consecuencia de lo que el cliente considera una calidad deficiente del servicio.

En este punto, estimo oportuno hablar del coste de la no calidad.

Los costes de la calidad se pueden resumir en:

• Lo que no se puede medir no se puede dirigir: se necesitan cuantificar los costes de la no calidad para conocer si las decisiones para mejorar la calidad de la empresa son acertadas o, por el contrario, son erróneas y están elevando los costes de la no calidad.
• Atraer la atención de la alta dirección al cuantificar económicamente los beneficios de la calidad. La dirección sólo entiende el lenguaje del dinero y, por tanto, es la forma más eficaz para conseguir su compromiso.
• Fundamental para un programa de mejora, pues ayuda a la selección de aquellos problemas más graves y a justificar la inversión en los programas de mejora.

Los costes de calidad se pueden catalogar de la siguiente manera:

1. Los costes de la mala calidad son aquellos en los que se incurren por no hacer las cosas bien a la primera. A su vez se dividen en:

1. Los costes de fallos internos para corregir los errores antes de que el servicio llegue a manos de cliente.
2. Los costes de fallos externos para corregir los errores experimentados por los clientes:

• Costes de fallos verificables: el cliente lo pone en conocimiento del hotel.
• Costes de fallos no verificables: el cliente no lo comunica al hotel.

1. Los costes de la buena calidad para detectar y evitar que ocurran los costes de la mala calidad.

1. Los costes de evaluación para conocer y detectar los errores.
2. Los costes de prevención para evitar los errores.

La forma más adecuada de trabajar en pro de una calidad óptima y excelente es hacerlo de un modo proactivo, adelantándose a los costes derivados de una mala calidad, detectando con antelación los errores y estableciendo fórmulas de prevención para evitarlos.

4. ¿Cómo se identifican los errores en Riu? ¿Quién lo hace? ¿Es bueno el cuestionario de satisfacción de clientes? ¿Para qué pueden servir los resultados del cuestionario? ¿Qué te parece la idea de medir la satisfacción interna?

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