Planeacion Estrategica De Cemex
Enviado por monrra87 • 25 de Agosto de 2014 • 2.865 Palabras (12 Páginas) • 377 Visitas
Transformación de Procesos y TI en CEMEX:
Generando Valor Mediante un Modelo de
Procesos de Negocio Integrado
Febrero 2013
Ricardo Villate, Gard Little
Patrocinado por Neoris
El siguiente caso de estudio de IDC describe la implementación exitosa de un modelo de optimización de
procesos de negocio soportado con Tecnologías de Información (TI), que ayudó al proceso de transformación
de CEMEX. Incluye una descripción de los temas que determinaron la necesidad de este modelo, definido por
CEMEX y Neoris, y soportado por una plataforma basada en SAP, así como los resultados y la clave para una
exitosa puesta en marcha dentro de CEMEX a nivel mundial. Su implementación trajo beneficios claros a la
organización al impulsar importantes palancas de generación de valor: competitividad, flexibilidad y agilidad. El
caso es el resultado de una serie de entrevistas a profundidad con ejecutivos clave de CEMEX que
compartieron sus principales desafíos enfrentados y los beneficios conseguidos.
Acerca de CEMEX
Con presencia en más de 50 países y operaciones comerciales en más de 100 países en todo el
mundo, CEMEX (www.cemex.com) es una compañía global de materiales para la industria de la
construcción, con una capacidad de producción anual de aproximadamente 96 millones de toneladas
de cemento, 55 millones de metros cúbicos de concreto pre-mezclado, y más de 160 millones de
toneladas de agregados. CEMEX tiene una rica tradición de buenas prácticas de procesos de
negocios y mejora continua. En los últimos 20 años, CEMEX ha crecido de ser una empresa de
cemento Mexicana a una empresa multinacional generando ingresos de 14.9 mil millones de dólares
(2012).
El crecimiento internacional de CEMEX comenzó en 1992 con la compra de Valenciana de
Cementos y Cementos Sansón, dos de las compañías más grandes de cemento en España. Esto
fue el comienzo de una fase de expansión global incluyendo adquisiciones en Venezuela, República
Dominicana, Colombia, Filipinas, Indonesia, Egipto y Costa Rica; y más recientemente en múltiples
regiones, incluyendo Europa y Norteamérica mediante la adquisición de RMC y Rinker Group.
Retos de Negocios
Basado en su trayectoria de expansión e integración de las décadas de 1990 y 2000, Lorenzo
Zambrano, Presidente del Consejo y Director General Ejecutivo de CEMEX, sabía bien que el
crecimiento de la empresa debía ser apoyado por la tecnología y estaba comprometido a usar
aplicaciones de vanguardia para CEMEX. Pero también sabía que, más allá de las mejores
herramientas y aplicaciones, son los procesos de negocio los que realmente hacen la diferencia
entre el éxito y el fracaso. A través de los años, CEMEX ha consolidado su práctica de integración y
estandarización de procesos, convirtiéndose no sólo en un líder en la construcción de soluciones
usando una plataforma de software de integración para compartir información a nivel mundial, sino
también en un líder en las prácticas de desarrollo y gestión de procesos. La disciplina de CEMEX en 2 ©2013 IDC
la implementación de procesos se convirtió en una fortaleza corporativa clave y determinante del
éxito de la compañía entre los años 1990 y 2010. Sin embargo, al final de la última década, CEMEX
se enfrentaba a varias condiciones cambiantes que desafiaban su expansión continua.
Altos niveles de obsolescencia tecnológica en su plataforma de software existente, una creciente
necesidad de expandirse más en los negocios de concreto y agregados, y la complejidad de la
integración de muchas adquisiciones durante los años comprendidos entre 2000 y 2010,
obstaculizaban el crecimiento continuo de la compañía. CEMEX tenía una fuerte necesidad de
reducir costos y acelerar la puesta en marcha de nuevos procesos de negocio. Al mismo tiempo, la
desaceleración en la demanda global en la industria de la construcción, agravada por la crisis
económica del 2008, presentaban a CEMEX un nuevo entorno económico en el que la necesidad de
tener más eficiencia, flexibilidad financiera y colaboración era más apremiante que la de administrar
el crecimiento como principal impulsor estratégico.
CEMEX necesitaba un modelo de negocio integrado con un marco único de operación, así como un
enfoque de procesos de negocios punta a punta. Necesitaba escalabilidad y flexibilidad para
implementar nuevos procesos de negocio a lo largo de todas las áreas de la empresa, a través de
muchos países en forma simultánea y más rápidamente que nunca.
"Si queríamos seguir creciendo, necesitábamos mecanismos para poner en marcha procesos en
paralelo y no en serie", dijo Fernando González, Vicepresidente Ejecutivo de Finanzas y
Administración de CEMEX.
Solución Implementada
A mediados del
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