Planeacion Estrategica De Cemex
monrra8725 de Agosto de 2014
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Transformación de Procesos y TI en CEMEX:
Generando Valor Mediante un Modelo de
Procesos de Negocio Integrado
Febrero 2013
Ricardo Villate, Gard Little
Patrocinado por Neoris
El siguiente caso de estudio de IDC describe la implementación exitosa de un modelo de optimización de
procesos de negocio soportado con Tecnologías de Información (TI), que ayudó al proceso de transformación
de CEMEX. Incluye una descripción de los temas que determinaron la necesidad de este modelo, definido por
CEMEX y Neoris, y soportado por una plataforma basada en SAP, así como los resultados y la clave para una
exitosa puesta en marcha dentro de CEMEX a nivel mundial. Su implementación trajo beneficios claros a la
organización al impulsar importantes palancas de generación de valor: competitividad, flexibilidad y agilidad. El
caso es el resultado de una serie de entrevistas a profundidad con ejecutivos clave de CEMEX que
compartieron sus principales desafíos enfrentados y los beneficios conseguidos.
Acerca de CEMEX
Con presencia en más de 50 países y operaciones comerciales en más de 100 países en todo el
mundo, CEMEX (www.cemex.com) es una compañía global de materiales para la industria de la
construcción, con una capacidad de producción anual de aproximadamente 96 millones de toneladas
de cemento, 55 millones de metros cúbicos de concreto pre-mezclado, y más de 160 millones de
toneladas de agregados. CEMEX tiene una rica tradición de buenas prácticas de procesos de
negocios y mejora continua. En los últimos 20 años, CEMEX ha crecido de ser una empresa de
cemento Mexicana a una empresa multinacional generando ingresos de 14.9 mil millones de dólares
(2012).
El crecimiento internacional de CEMEX comenzó en 1992 con la compra de Valenciana de
Cementos y Cementos Sansón, dos de las compañías más grandes de cemento en España. Esto
fue el comienzo de una fase de expansión global incluyendo adquisiciones en Venezuela, República
Dominicana, Colombia, Filipinas, Indonesia, Egipto y Costa Rica; y más recientemente en múltiples
regiones, incluyendo Europa y Norteamérica mediante la adquisición de RMC y Rinker Group.
Retos de Negocios
Basado en su trayectoria de expansión e integración de las décadas de 1990 y 2000, Lorenzo
Zambrano, Presidente del Consejo y Director General Ejecutivo de CEMEX, sabía bien que el
crecimiento de la empresa debía ser apoyado por la tecnología y estaba comprometido a usar
aplicaciones de vanguardia para CEMEX. Pero también sabía que, más allá de las mejores
herramientas y aplicaciones, son los procesos de negocio los que realmente hacen la diferencia
entre el éxito y el fracaso. A través de los años, CEMEX ha consolidado su práctica de integración y
estandarización de procesos, convirtiéndose no sólo en un líder en la construcción de soluciones
usando una plataforma de software de integración para compartir información a nivel mundial, sino
también en un líder en las prácticas de desarrollo y gestión de procesos. La disciplina de CEMEX en 2 ©2013 IDC
la implementación de procesos se convirtió en una fortaleza corporativa clave y determinante del
éxito de la compañía entre los años 1990 y 2010. Sin embargo, al final de la última década, CEMEX
se enfrentaba a varias condiciones cambiantes que desafiaban su expansión continua.
Altos niveles de obsolescencia tecnológica en su plataforma de software existente, una creciente
necesidad de expandirse más en los negocios de concreto y agregados, y la complejidad de la
integración de muchas adquisiciones durante los años comprendidos entre 2000 y 2010,
obstaculizaban el crecimiento continuo de la compañía. CEMEX tenía una fuerte necesidad de
reducir costos y acelerar la puesta en marcha de nuevos procesos de negocio. Al mismo tiempo, la
desaceleración en la demanda global en la industria de la construcción, agravada por la crisis
económica del 2008, presentaban a CEMEX un nuevo entorno económico en el que la necesidad de
tener más eficiencia, flexibilidad financiera y colaboración era más apremiante que la de administrar
el crecimiento como principal impulsor estratégico.
CEMEX necesitaba un modelo de negocio integrado con un marco único de operación, así como un
enfoque de procesos de negocios punta a punta. Necesitaba escalabilidad y flexibilidad para
implementar nuevos procesos de negocio a lo largo de todas las áreas de la empresa, a través de
muchos países en forma simultánea y más rápidamente que nunca.
"Si queríamos seguir creciendo, necesitábamos mecanismos para poner en marcha procesos en
paralelo y no en serie", dijo Fernando González, Vicepresidente Ejecutivo de Finanzas y
Administración de CEMEX.
Solución Implementada
A mediados del 2010, el Vicepresidente de Procesos y TI de CEMEX contrató a una consultora
global, Neoris, para que le ayudara a diseñar e implementar un nuevo modelo de procesos de
negocio basado en la plataforma de software SAP. CEMEX y Neoris reunieron a un equipo de
consultores e ingenieros agrupados en tres grupos de trabajo:
Diseño y gobierno de procesos
Configuración y construcción de software
Equipos de implementación regional
El modelo de operación de CEMEX anterior involucraba una organización donde cada unidad de
negocio - cemento, concreto y agregados - tenían su propia logística, materiales y pilares
comerciales que implican procesos 'verticales' ocasionando silos operacionales. Los procesos
operacionales verticales que abarcaban esta estructura de base, estaban ligados a diversas líneas
de productos y replicaban actividades horizontales de planificación, distribución y producción. El
nuevo modelo de negocio adoptado por CEMEX opera ahora bajo un grupo claramente definido de
procesos horizontales de punta a punta (ver figura 1) que se extienden sobre todas las unidades de
negocio, basados en una sola tecnología y en mejores prácticas de proceso, resultando en una
mínima personalización.
CEMEX y Neoris establecieron un enfoque colaborativo que involucró a expertos de procesos,
consultores funcionales y de tecnología, desarrolladores de software, expertos en gestión del cambio
y a expertos en gestión de negocios y operaciones de ambas empresas. Esta estrecha colaboración
comenzó con el desarrollo de objetivos y un marco de referencia para los modelos de negocios y TI
tanto actuales como deseados, alejándose de una perspectiva enfocada en TI hacia un enfoque más
orientado a negocios. Luego se avanzó mediante una configuración e implementación usando la
metodología ASAP (Accelerated SAP) de SAP.©2013 IDC 3
Esta iniciativa de Transformación de Procesos y TI, apoyada por la alta gerencia de CEMEX,
permitiría a la compañía moverse hacia una operación más centralizada, con un enfoque centrado
en SAP y con un modelo de gobierno bajo un esquema de procesos punta a punta. En un tiempo
récord de nueve meses, por mencionar un ejemplo, el equipo de implementación lanzó
simultáneamente un nuevo modelo de plataforma operativo y de TI en dos de sus mayores
operaciones (México y España), abarcando todas las funciones de negocio, sin impacto alguno en la
continuidad operativa.
Este logro es excepcional por la complejidad individual de las operaciones de cada país,
especialmente en conjunto. Siguiendo con el ejemplo, CEMEX México se enfoca fuertemente en
ventas de sacos de cemento al menudeo, mientras que CEMEX España opera principalmente a
través de una fuerza móvil directa y se vende a granel. Ambas operaciones integran cientos de
plantas de concreto en un sistema central. Cada planta tiene cientos de elementos de producción
individuales (es decir, mezcladores automáticos, cargadores automáticos, etc.) interconectados en
tiempo real. Sólo en México, 6.000 empleados adoptaron el nuevo sistema el 1 de enero del 2011 sin
interrupciones en las operaciones.
Este proyecto modificó por completo los procesos de implementación de tecnología y cambio
operacional dentro de CEMEX, y fue rápidamente seguido por implementaciones en otros países.
Para julio del 2012, el lanzamiento de este nuevo marco operativo soportado por la plataforma SAP,
había sido completado en 33 unidades de negocio en todo el mundo.
G r á f i c o 1 T r a n s f o r m a c i ó n d e P r o c e s o s y T I e n C E M E X
De una Orientación de Unidades Funcionales a Procesos Punta a Punta
Fuente: CEMEX, 2012
Beneficios
La organización de CEMEX ha mejorado su rendimiento técnico de muchas maneras, incluyendo:
Reducción o conversión a SAP de alrededor de 440 aplicaciones legadas, representando 70%
de su escenario aplicativo actual (ver figura 2)
Implementación más rápida y costo-efectiva de nuevos procesos soportados por tecnología en
forma simultánea a través de todas las geografías y unidades de negocio4 ©2013 IDC
Habilitación de un nuevo conjunto
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