Planeación Estratégica Agente BCP

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Trabajo    Individual

Planeación Estratégica

1. Resumen ejecutivo
2. Problema principal
3. Problemas secundarios

1. Primer problema secundario
2. Segundo problema secundario
3. Tercer problema secundario

1. Análisis del ambiente externo
2. Análisis del ambiente interno
3. Planteamiento de estrategias relevantes
4. Planteamiento de la alternativa de solución del problema principal

1. Alternativa de solución del problema principal.
2. Evaluación de la alternativa de solución del problema principal
3. Ventajas y beneficios
4. Desventajas y riesgos

1. Planteamiento de alternativas de solución para los problemas secundarios

1. Alternativa de solución del primer problema secundario
2. Evaluación de la alternativa de solución del primer problema secundario
3. Ventajas y beneficios
4. Desventajas y riesgos
5. Alternativa de solución del segundo problema secundario
6. Evaluación de la alternativa de solución del segundo problema secundario
7. Ventajas y beneficios
8. Desventajas y riesgos
9. Alternativa de solución del tercer problema secundario
10. Evaluación de la alternativa de solución del tercer problema secundario
11. Ventajas y beneficios
12. Desventajas y riesgos

1. Conclusiones
2. Referencias
3. Anexos

1. Resumen ejecutivo

Los principales productos que el banco ofrece para la Banca Mayorista son productos dirigidos a empresas como financiamiento a corto y mediano plazo, leasing, productos y servicios de finanzas corporativas, de comercio exterior y transaccionales. Para la Banca Minorista, ofrece créditos hipotecarios, créditos pymes, tarjetas de crédito y créditos de consumo, así como diferentes tipos de cuentas de ahorro, fondos mutuos y depósitos a plazo.

En base a esta información y a pesar de que los Agentes BCP sustentan un enfoque de costo / eficiencia, la gran pregunta y problema principal era si el banco debería seguir encargándose de los Agentes o si esta debería pasar a ser administrada por Financiera Edyficar, ya que los Agentes

1. Problema principal

Atender a segmentos de menores ingresos implica una operatividad altamente compleja, sobre todo porque estos presentan altos niveles de morosidad y aumentan los costos de forma sistemática,

El Banco de Crédito debe decidir entre seguir administrando los Agentes de BCP con los cuales habían logrado construir una relación muy fiel con sus clientes puramente transaccionales o por otro lado dejar este segmento a Financiera Edyficar, que era ahora del BCP y se enfocaba especialmente en las microfinanzas.

Los puntos claves que responden a la baja operatividad de este segmento son los siguientes:

• El número de transacciones en Agentes BCP representaba el 19,14% del total de transacciones realizadas en comparación con los otros canales.
• El monto máximo de una transacción en un Agente BCP es de s/. 500,00 o USD 170,00.
• La falta de relaciones comerciales con empresas de servicios no permitía optimizar la rentabilidad de los canales transaccionales.

1. Problemas secundarios

1. La desaceleración de su expansión y crecimiento en el mercado peruano

Hasta el año 2012, la evolución del número de Agentes BCP tenía un índice de crecimiento de 0.19 respecto al año pasado, crecimiento que venia desacelerando desde su apertura en el 2005 siendo el principal motivo el que ya habían abarcado gran parte del territorio peruano, incluso comunidades que nunca antes habían tenido alguna relación con el banco.

Sin embargo, para el 2013, el banco presento un índice de crecimiento 0.019 o 1.9% mostrando una crisis en cuanto a la demanda del mercado la cual mostraba crecimiento en su capacidad adquisitiva, menor índice de pobreza, crecimiento del PBI, entre otras razones siendo una de estas el acelerado crecimiento de cajeros corresponsales de la competencia, situación que será analizada posteriormente.

1. Agentes improductivos

Para fines del 2013 el banco calculo que el 79% de sus agentes no estaban siendo rentables siendo el mayor problema la falta de capacitación brindada a los dueños de los negocios. Para esto, el banco busca establecer más relaciones comerciales para aumentar el número de funciones de los Agentes como el pago de Sunat y Billetera Electrónica, adicionalmente continúan capacitando a los agentes en la detección de billetes falsos, atención al cliente, ventas, martketing, etc.

1. Crecimiento acelerado de cajeros corresponsales de la competencia en los últimos 3 años

El número de agentes corresponsales que la competencia ha estado abriendo en los últimos años ha ido creciendo de manera significativa desde el 2008 en donde el principal competidor (Interbank) contaba con un poco más de la mitad de los agentes que tenía el BCP en ese entonces (1,851).

Posteriormente, para el año 2013, el banco BCP tenía 5,820 agentes, 52% en provincias y 48%; sin embargo, ya no es el banco Interbank quien disputa el segundo puesto, si no el Scotibank, con 4,702 cajeros corresponsales mostrando un crecimiento acelerado y que puede explicar la apertura de nuevos agentes por parte del BCP.

1. Análisis del ambiente externo

1. Oportunidades:

1. Compra de Financiera Edyficar:

La compra de Financiera Edyficiar significa que ahora el Banco BCP cuenta con una entidad que se especializa en las microfinanzas y en los segmentos de más bajos ingresos y que puede tomar la administración de los Agentes BCP para dinamizar sus estrategias y generar mayor rentabilidad.

1. Los depósitos representan el 30% de PBI, porcentaje que comenzó con un 20% en el 2006 y hasta el 2013 ha ido creciendo:

Si bien el PBI del Perú ha ido disminuyendo en los últimos años, el número de depósitos realizados a través de los Agentes, y en general del Banco BCP, han ido en aumento, significando que el banco en si tiene gran capacidad para afrontar las amenazas.

1. Disminución de la pobreza y pobreza extrema en 10% y 5% respectivamente en el 2013:

Esto se relaciona directamente con el incremento en los depósitos del año 2012 al 2013, el cual refleja s/. 140,324,940 y s/. 170,320,148 para cada año respectivamente.

En base a esto se puede pensar que hay más personas que están empezando a utilizar transacciones bancarias o incluso accediendo a créditos financieros.

1. Amenazas:

1. Disminución del PBI peruano en los últimos 4 años:

A pesar de que el número de depósitos del Banco BCP ha seguido creciendo, la disminución del PBI podría afectar en el futuro al sistema bancario reduciendo la solicitud de las personas a créditos financieros, así como en su poder adquisitivo.

1. Mayor incremento del número de cajeros y agencias que el de Agentes BCP:

Esta situación puede alarmar la situación rentable de los Agentes BCP puesto que no seria el costo de implementación ni la logística requerida los que impedirían la apertura de nuevos agentes, si no, la baja rentabilidad mostrada por ellos a la par de la baja operatividad.

1. Crecimiento acelerado de cajeros corresponsales de la competencia en los últimos 3 años:

El número de agentes corresponsales que la competencia ha estado abriendo en los últimos años ha ido creciendo de manera significativa desde el 2008 en donde el principal competidor (Interbank) contaba con un poco más de la mitad de los agentes que tenía el BCP en ese entonces (1,851).

Posteriormente, para el año 2013, el banco BCP tenía 5,820 agentes, 52% en provincias y 48%; sin embargo, ya no es el banco Interbank quien disputa el segundo puesto, si no el Scotibank, con 4,702 cajeros corresponsales mostrando un crecimiento acelerado y que puede explicar la apertura de nuevos agentes por parte del BCP.

1. Análisis del ambiente interno

1. Fortalezas

1. Cubrir un tercio de los depósitos frente a todo el sistema financiero peruano:

Los depósitos realizados en el banco BCP cubren el 33% del sistema financiero peruano con un promedio de 16 millones de transacciones al mes de más o menos un monto de s./100.00, liderando en este aspecto el mercado peruano en sector de las microfinanzas.

Sin embargo, esta fortaleza se podría aprovechar mejor ya que el número de transacciones realizados en los cajeros corresponsales solo representan el 19,14% entre ventanilla, cajero automático y otros; siendo importante la participación, pero no la óptima.

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