Planeación, realización y manejo del cambio

Planeación, realización y manejo del cambio (Fullan, Michael G. y Suzanne)

El entendimiento de las razones por las cuales fracasan la mayoría de los intentos de reforma educativa, va más allá de la identificación de problemas técnicos específicos: como la falta de buenos materiales, una capacitación en funciones deficiente, o un mínimo apoyo administrativo. En términos más fundamentales,el cambio educativo fracasa, en parte, debido, a las suposiciones de los planificadores y, en parte, porque algunos problemas son inherentemente insolubles. En las dos subsecciones siguientes, se analizan estosdos problemas. Como hemos visto, para promover cambios específicos se requiere de una cierta cantidad de visión que proporcione la claridad y energía necesarias, pero la visión en sí mismas puede interponerse en el cambio si es que resulta en impaciencia, incapacidad para escuchar, etc. Expuesto en una forma más equilibrada, los promotores del cambio necesitan estar comprometidos y capacitados en el proceso del cambio, así como en el cambio mismo. Lighthall manifiesta, como yo lo hago a lo largo de todo este libro, que el cambio educativo es un proceso de enfrentarse a las múltiples realidades de las personas, quienes son los principales participantes en la implementación del cambio. El líder que presupone cómo debe ser el cambio y actúa en formas que excluyen las realidades de otros, está destinado al fracaso. Los innovadores que carecen de la aptitud para alterar sus realidades acerca del cambio por medio del intercambio con los futuros encargados de la implementación, pueden ser tan autoritarios como los defensores más firmes del statu qua. Esto no quiere decir que las innovaciones no deban tener profundas convicciones acerca de la necesidad de reforma o deban estar preparados para abandonar sus ideas a la primera señal de oposición. Lo que quiere decir es que, por razones que debieron haber quedado en claro en los capítulos 2 a 5, los innovadores necesitan estar abiertos a las realidades de otros; algunas veces porque sus ideas conducirán a alteraciones en beneficio de la dirección del cambio, y en ocasiones porque las realidades de otros expondrán los problemas de implementación que deben abordarse y, al menos, indicarán por dónde-se debe empezar. Entre las personas a cuyo cargo está la solución de problemas, es notoria la tendencia a tratar de saltar de sus planes privados la implementación pública de los mismos, sin revisar el número de realidades necesarias para configurarlos de acuerdo con los problemas que perciben los adultos humanos cuya energía e inteligencia se necesitan para implementar los planes. En pocas palabras, la planeación fracasa, en parte, debido a las suposiciones d los planificadores y, en parte, porque es posible que los problemas no tengan solución. El desmesurado orgullo del agente del cambio se convierte en la némesis de los implementadores y otras personas afectadas con el nuevo programa. La primera forma de orgullo desmesurado ocurre cuando los directivos y creadores de políticas educativas suponen que las soluciones que han adaptado son

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