Planeamiento Estrategico CPC

Resumen

La finalidad del presente documento de investigación, realizado por encargo de la Comisión Técnica Permanente de la Junta de Decanos de Colegios de Contadores Públicos del Perú, es analizar el Cuadro de Mando Integral como un elemento coadyuvador del control de la Planeación Estratégica de las empresas públicas y privadas.

Intentar tener idea de cómo puede ser el futuro ha sido siempre uno de los sueños del hombre. Desde los sacrificios rituales y el análisis de vísceras en las sociedades más primitivas, hasta su forma institucionalizada en la civilización helénica, representada por el oráculo de Delfos, todas las instituciones sociales han intentado ver qué puede ocurrir en los próximos años para tratar de adaptarse a ellos de la mejor forma posible.

Durante el proceso de planeación estratégica debe recurrirse a muchos supuestos del negocio y su entorno.Por lo que los grandes desafíos de las empresas se pueden resumir en los siguientes elementos:

• Pensar globalmente y actuarlocalmente.

• Estar al día con las tecnologías de punta tanto de operaciones como administrativas.

• Introducir un cambio radical en los procesos de trabajo.

• Construir organizaciones livianas, flexibles y de respuesta rápida.

• Sembrar una cultura organizacional de compromiso con la calidad.

Somos de la opinión que una buena planeación estratégica debe concluir con un buen control interno que asegure el cumplimiento de la Visión y Misión de la Organización, para tal efecto presentamos un software que nos ayudará a verificarlas permanentemente.

Palabras clave: Cuadro de Mando Integral, Planeación Estratégica, Control Interno, Software.

Guía de Discusión

1.- ¿Qué riesgos afrontan las empresas que no cuenta con un planeamiento estratégico en sus organizaciones?

2.- ¿Cuáles son las consideraciones de control interno que deben tomar en cuenta las empresas que han desarrollado la planificación estratégica?

3.- ¿Cuál es la relación entre la planificación en el sector público y privado?

4.- ¿Cómo identificar al responsable en el cumplimiento de los objetivos de la empresa?

Contenido del Trabajo

“Si no sabes a dónde vas, cualquier camino te conduce allí"

Antiguo proverbio del Corán

1. INTRODUCCIÓN

El concepto de Cuadro de Mando Integral (BalancedScorecard) comenzó en 1990 cuando el Nolan Norton Institute financió un estudio de un año sobre "La medición de los resultados en la empresa del futuro".

El concepto de cuadro de mando integral – CMI (o más conocido como BalancedScorecard – BSC por sus siglas en inglés) fue presentado en el número de Enero/Febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, en base a un trabajo realizado para una empresa de semiconductores (AnalogDevices Inc.), y desde entonces ha sido incorporada a los procesos de gerencia estratégica de un 60% de las grandes corporaciones en los Estados Unidos, extendiéndose su uso a varias corporaciones europeas y asiáticas las cuales han obtenido excelentes resultados. Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es un sistema de administración o sistema administrativo (Management system), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa.

El CMI plantea una mejora en el desempeño de las distintas actividades de una empresa, basándose en resultados medibles, es decir que, permite "monitorizar" mediante indicadores, el cumplimiento de la estrategia desarrollada por la dirección, a la vez que permite tomar decisiones rápidas y acertadas para alcanzar los objetivos. Sirve para reorientar el sistema gerencial y enlazar efectivamente el corto plazo con la estrategia a largo plazo vinculando de manera interdependiente cuatro procesos o perspectivas. Los resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la maximización del valor creado por la corporación para sus accionistas.

Podría decirse que es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuando una compañía y sus empleados alcanzan los resultados perseguidos por la estrategia. También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.

El BalancedScorecard parte de la visión y estrategias de la empresa. A partir de allí se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión, y éstos a su vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de los clientes. Finalmente, la metodología reconoce que el Aprendizaje Organizacional es la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos planteados para esta perspectiva.

Según el libro "The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action", Harvard Business School Press, Boston, 1996:

"El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio".

En términos generales, el primer paso sería la definición de los objetivosfinancieros, siendo precisos

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