Planeamiento Estratégico de la Empresa UNIMAQ SA Sede Chiclayo

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ
E        SCUELA DE POSGRADO

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TAF: Planeamiento Estratégico de la Empresa UNIMAQ SA Sede Chiclayo

PRESENTADA POR

Franco Agurto Eras

David Bances Callao

Luis Cusman Castillo

Milagros Olivos Collantes

Erick Tarrillo Rioja

Asesor: Ricardo Pino

Lambayeque, octubre 2019

Tabla de Contenidos

Lista de Tablas        iv

Lista de Figuras        v

El Proceso Estratégico: Una Visión General        vi

Capítulo I: Situación General de UNIMAQ S.A. Sede Chiclayo        1

1.1. Situación General        1

1.2. Conclusiones        3

Capítulo II: Visión, Misión, Valores, y Código de Ética        5

2.1. Antecedentes        5

2.2. Visión        5

Ser la primera opción en soluciones integrales de equipos ligeros en un solo lugar y líderes en cada línea que representamos.        5

2.3. Misión        5

2.4. Valores        5

2.5. Código de Ética        6

2.6. Conclusiones        13

Capítulo III: Evaluación Externa        14

3.1. Análisis Tridimensional de las Naciones        14

3.1.1. Intereses nacionales. Matriz de Intereses Nacionales (MIN)        15

3.1.2. Potencial nacional        16

3.1.3. Principios cardinales        16

3.1.4. Influencia del análisis en Unimaq        17

3.2. Análisis Competitivo del País        18

3.2.1. Condiciones de los factores        19

3.2.2. Condiciones de la demanda        20

3.2.3. Estrategia, estructura, y rivalidad de las empresas        21

3.2.4. Sectores relacionados y de apoyo        22

3.2.5. Influencia del análisis en Unimaq        22

3.3. Análisis del Entorno PESTE        22

3.3.1. Fuerzas políticas, gubernamentales, y legales (P)        22

3.3.2. Fuerzas económicas y financieras (E)        24

3.3.3. Fuerzas sociales, culturales, y demográficas (S)        27

3.3.4. Fuerzas tecnológicas y científicas (T)        30

3.3.5. Fuerzas ecológicas y ambientales (E)        32

3.4. Matriz Evaluación de Factores Externos (MEFE)        34

3.5. UNIMAQ y sus Competidores        35

Referencias        37

Apéndice A: Importaciones de Maquinaria Pesada        40

Lista de Tablas

Tabla 1 Nivel de Facturación por Sucursales – Unimaq…………………………………………..4

Tabla 2 Matriz de Intereses Nacionales Unimaq        15

Tabla 3 Producto Bruto Interno Por tipo de Gasto        21

Tabla 4 Población Total y tasa de crecimiento en Perú        28

Tabla 5 Matriz Evaluación de Factores Externos        34

Tabla 6 Ventas por Tipo de Producto en los últimos 3 años        36

Lista de Figuras

Figura 1. Modelo secuencial del proceso estratégico.        vi

Figura 2. Sedes de la empresa Unimaq en el Perú        1

Figura 3. Histórico de Facturación en millones de dólares - Unimaq Sede Chiclayo 2013 – 2018        3

Figura 4. Percepción de instituciones más corruptas en el país        24

Figura 5. Expectativas de crecimiento del PBI a 12 meses de analistas y del sistema financiero.        25

Figura 6. Expectativas de inflación 12 meses.        26

Figura 7. Expectativas de tipo de cambio a 12 meses de analistas y del sistema financiero.        27

Figura 8. Rendimiento de los 12 pilares del Índice de Competitividad Global: Perú.        31

Figura 9. Cinco Fuerzas de Porter.        35

Figura 10. Importaciones de Maquinaria Pesada 2019        40

El Proceso Estratégico: Una Visión General

El plan estratégico desarrollado en el presente documento fue elaborado en función al Modelo Secuencial del Proceso Estratégico. El proceso estratégico se compone de un conjunto de actividades que se desarrollan de manera secuencial con la finalidad de que una organización pueda proyectarse al futuro y alcance la visión establecida. La Figura 0 muestra las tres etapas principales que componen dicho proceso: (a) formulación, que es la etapa de planeamiento propiamente dicha, en la que se procurará encontrar las estrategias que llevarán a la organización de la situación actual a la situación futura deseada; (b) implementación, en la cual se ejecutarán las estrategias retenidas en la primera etapa, es la etapa más complicada por lo rigurosa que es; y (c) evaluación y control, cuyas actividades se efectuarán de manera permanente durante todo el proceso para monitorear las etapas secuenciales y, finalmente, los Objetivos de Largo Plazo (OLP) y los Objetivos de Corto Plazo (OCP); aparte de estas tres etapas existe una etapa final, que presenta las conclusiones y recomendaciones finales. Cabe resaltar que el proceso estratégico se caracteriza por ser interactivo, pues participan muchas personas en él, e iterativo, en tanto genera una retroalimentación repetitiva.

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Figura 1. Modelo secuencial del proceso estratégico.

Tomado de El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia (3a ed. rev., p. 11), por F. A. D´Alessio, 2015, Lima, Perú: Pearson.

El modelo empieza con el análisis de la situación actual, seguido por el establecimiento de la visión, la misión, los valores, y el código de ética; estos cuatro componentes guían y norman el accionar de la organización. Luego, se desarrolla la Matriz de Intereses Nacionales (MIN) y la evaluación externa con la finalidad de determinar la influencia del entorno en la organización que se estudia. Así también se analiza la industria global a través del entorno de las fuerzas PESTE (Políticas, Económicas, Sociales, Tecnológicas, y Ecológicas). Del análisis PESTE deriva la Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE), la cual permite conocer el impacto del entorno por medio de las oportunidades que podrían beneficiar a la organización y las amenazas que deben evitarse, y cómo la organización está actuando sobre estos factores. Tanto del análisis PESTE como de los competidores se deriva la evaluación de la organización con relación a estos, de la cual se desprenden la Matriz del Perfil Competitivo (MPC) y la Matriz del Perfil Referencial (MPR). De este modo, la evaluación externa permite identificar las oportunidades y amenazas clave, la situación de los competidores y los Factores Críticos de Éxito (FCE) en el sector industrial, lo que facilita a los planificadores el inicio del proceso que los guiará a la formulación de estrategias que permitan sacar ventaja de las oportunidades, evitar y/o reducir el impacto de las amenazas, conocer los factores clave para tener éxito en el sector industrial, y superar a la competencia.

Posteriormente, se desarrolla la evaluación interna, la cual se encuentra orientada a la definición de estrategias que permitan capitalizar las fortalezas y neutralizar las debilidades, de modo que se construyan ventajas competitivas a partir de la identificación de las competencias distintivas. Para ello se lleva a cabo el análisis interno AMOFHIT (Administración y gerencia, Marketing y ventas, Operaciones productivas y de servicios e infraestructura, Finanzas y contabilidad, recursos Humanos y cultura, Informática y comunicaciones, y Tecnología), del cual surge la Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI). Esta matriz permite evaluar las principales fortalezas y debilidades de las áreas funcionales de una organización, así como también identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Un análisis exhaustivo externo e interno es requerido y crucial para continuar el proceso con mayores probabilidades de éxito.

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