Planificación y control de entradas: Ventas y servicios

RESUMEN CAPITULO 5

Planificación y control de entradas: Ventas y servicios

En este capítulo se examinó un plan integral de ventas en el contexto de un plan integral de utilidades.

El proceso de planificación de ventas es una parte necesaria de la PCU porque:

• Toma en consideración las decisiones básicas de la administración con respecto a la comercialización y

• Con base en tales decisiones, constituye un enfoque organizado para desarrollar un plan integral de ventas.

Un plan integral de ventas comprende los planes interrelacionados de ventas estratégico (largo plazo) y táctico (corto plazo).

La planificación integral de ventas consta de las siguientes partes: directrices fijadas por la administración, pronósticos de ventas y otra información pertinente, sí como planes para gastos de mercadotecnia, publicidad y distribución.

En el capítulo se comentaron cinco pasos básicos que se llevan a cabo para desarrollar un plan integral de ventas. Cuando se planifican las ventas a menudo se emplean pronósticos.

Un pronóstico de ventas se convierte en plan de ventas cuando la administración ha tomado en consideración su propio juicio, las estrategias planificadas, los recursos comprometidos y el acuerdo de la administración de emprender acciones agresivas para alcanzar las metas de ventas.

Sin embargo, un pronóstico de ventas no constituye un plan de ventas pues se trata simplemente de una declaración (normalmente cuantificada) que contiene una apreciación acerca de las futuras condiciones relativas a un aspecto específico (por ejemplo, las ventas) y está basada en supuestos explícitos.

En cambio, un plan de ventas lo desarrolla la administración para ser utilizado como un compromiso a fin de alcanzar una meta para el negocio.

Los pronósticos de ventas son sólo uno de los numerosos insumos de datos que se emplean para desarrollar un plan de ventas. Por ejemplo, un insumo particularmente relevante lo constituyen las estimaciones combinadas que, sobre una base participativa, desarrollan los diversos gerentes.

Para desarrollar un plan táctico de ventas, una parte importante del enfoque participativo es la oportunidad que se ofrece a cada grupo principal participante de presentar, explicar, defender y responder a las preguntas acerca de un plan de ventas propuesto.

El escenario sería para el gerente de cada territorio de ventas, de conformidad con un calendario elaborado anticipadamente, para que presente un plan de ventas regionales que se recomienda al grupo encargado de la planificación de ventas y que encabezan los altos ejecutivos de ventas. El estira y afloja en tales sesiones, siempre que no sea prejuzgado y esté despersonalizado, resulta invaluable en la formación de sanos juicios gerenciales.

Posteriormente, el ejecutivo de ventas de más alto nivel haría una presentación similar del plan de ventas propuesto para la compañía, ante el comité ejecutivo de la administración superior, el cual, a su vez, y después de cualquier cambio, lo recomendaría al presidente para su aprobación.

El control de la función de ventas debe mirarse como una actividad integral que comprende el volumen de ventas, los ingresos por ventas, los costos de promoción y los gastos de distribución.

El control eficaz exige que tanto el volumen de ventas como los gastos de distribución se consideren como un mismo problema más que como dos diferentes cuestiones separadas. El plan de ventas proporciona las metas que habrá de alcanzar la función de ventas.

El término presupuesto de mercancías se emplea en compañías no fabricantes. Usualmente abarca la planificación de las ventas, el inventario, las rebajas de precios, los descuentos a los empleados, los faltantes en las existencias, las compras y los márgenes brutos de utilidad.

El plan de ventas es el primer presupuesto de mercancías en una empresa comercial.

RESUMEN CAPITULO 6

Planificación y control de la producción: Inventarios de producción en proceso y de artículos terminados

La planificación, la programación y la entrega de la producción física durante el año, son funciones del departamento de producción; por lo tanto, es esencial que la responsabilidad por la planificación y el control de estas funciones quede a cargo de los gerentes de producción, quienes poseen el conocimiento de primera mano sobre la capacidad de la planta y del personal, la disponibilidad de los materiales y el proceso de producción.

Si bien la responsabilidad descansa directamente en los gerentes de producción, deben considerarse las políticas de la alta administración en asuntos como los niveles de los inventarios, la estabilidad de la producción y las adiciones de capital (capacidad de la planta).

Un plan de producción eficiente y coordinado requiere de la atención cuidadosa de la administración ejecutiva, particularmente en aquellos casos en los que la producción se lleva a cabo en múltiples plantas, lo cual requiere de la determinación tanto de los tiempos, como de los lugares de la producción.

El presupuesto de producción especifica la cantidad planificada de los artículos a fabricar durante el periodo del presupuesto. Para desarrollar el presupuesto de producción, el primer paso es establecer políticas para los niveles de los inventarios.

El siguiente paso es planificar la cantidad total de cada producto que ha de fabricarse durante el periodo que cubre el presupuesto. El tercer paso es programar esta producción por subperiodos.1 Un plan completo de producción debe mostrar los datos del presupuesto, clasificados por:

a) productos por fabricar,

b) subperiodos (o periodos secundarios) y

c) actividades de cada área o centro de responsabilidad, en el proceso de manufactura.

Para desarrollar el plan de producción, los ejecutivos de manufactura deben resolver antes el problema de coordinar las ventas, los inventarios y la producción, en forma tal que el costo

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